دانلود مقاله بررسی وتبیین نقش حسابداری مدیریت در تعیین اهداف

اختصاصی از هایدی دانلود مقاله بررسی وتبیین نقش حسابداری مدیریت در تعیین اهداف دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

بررسی وتبیین نقش حسابداری مدیریت در تعیین اهداف استراتژیک با رویکرد ارزش افزوده
چکیده
راز دستیابی به اهداف سازمان در شرایط پیچیده و دشوار محیطی، تعیین خط مشی و استراتژی صحیح و تصمیم گیری های عقلایی مدیران است . در این راستا سیستم حسابداری مدیریت به عنوان مهمترین منبع تامین کننده اطلاعات جهت تامین اهداف استر اتژیک سازمان دارای اهمیت ویژه ای می باشد . به همین دلیل هر گونه عدم کارایی وضعف در این سیستم باعث کاهش کارایی و بازدهی وایجاد مشکلات عدیده ای در سازمان خواهد شد .ارزش افزوده یکی از معیارهایی است که می تواند مبنای تعیین اهداف استراتژیک سازمانی قرار گیرد. بنابراین اهداف استراتژیک سازمان باید به گونه ای تعیین گردند که بتوانند در آینده برای سازمان ارزش افزوده ایجاد کنند . درحقیقت ار زش افزوده اقتصادی ارتباط بین تصمیمها را نشان می دهد . در حال حاضر هدف از حسابداری مدیریت این است که بدانیم آیا اهداف استراتزیک و عملکرد های سازمانی منجر به افزایش کارایی و اثر بخشی در کلیه سطوح سازمان شده است .هدف از این مقاله ، بیان روش های مناسب جهت استفاده مفید وموثراز اطلاعات حسابداری سازمان در تعیین اهداف سازمان می باشد . ضمنا ، در این مقاله تلاش خواهد شد تا موانع و علل عدم استفاده مدیران از اطلاعات حسابداری مدیریت در تعیین اهداف استراتژیک سازمان شناسایی گردد و روشهای پیشنهادی نیز جهت رفع این موانع و مشکلات ار ائه شوند .

کلمات کلیدی : حسابداری مدیریت ، اهداف استراتژیک ، ارزش افزوده ، ارزیابی عملکرد ، اثر بخشی

1-مقدمه
بر طبق تحقیقی که فاستر از کارشناسان و خبرگان برنامه ریزی انجام دادند، مهمترین نیازمندیهای برنامه ریزی استراتژیک را در دنیای رقابتی و متلاطم امروز، توجه به عوامل غیر قطعی در آن دانسته اند .به عقیده باریچلی، در فرایند برنامه ریزی استراتژیک، زمان و عدم قطعیت، نقش مهمی ایفا می کنند . ایشان عدم قطعیت را ناشی از سطوح مختلف پیش بینی در تقاضا و تخمین هزینه ها می بینند . روشهای سنتی برنامه ریزی استراتژی که بر مبنای پیش بینی های قطعی از آینده اقدام به تدوین استراتژی می کنند .پیش بینی ها و تحلیل شرایط کنونی و تجارب گذشته جهت ترسیم مسیرحوادث و روند آینده استفاده می شود .هر چه محیط آشفته تر و نرخ تغییرات سریعتر باشد ، احتمال عدم تحقق این پیش بینی ها بالاتر می رود .لذا روشهای مذکور دربرنامه ریز ی استراتژیک در مواجهه با این عوامل غیر قطعی و تغییرات محیطی ، کارایی خود را از دست می دهند . این مسأله، سبب پیدایش و محبوبیت ابزارها یی شده است که به برنامه ریزان، بینش و قدرت مواجهه با تغییرات محیطی را بدهند .ابزارهایی همچون برنامه ریزی استوکستیک، آنالیز تصمیم گیری و تئوری باز یها از این گونه می باشند . لدر و ستهی نشان دادند که عدم موفقیت در برنامه ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات منجر به شکست سرمایه گذاریهای انجام شده در حوزه فناوری اطلاعات و تعریف پروژه های غیرهم سو شده که نهایتًا سبب ایجاد سیستمهای اطلاعاتی غیرمنعطف، تکراری و ناقص میشود . برنامه ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات یک وظیفه مدیریتی بسیار مهم است که باعث میشود تا سازمان بطور اثربخش تر و مناسبتر از فناوری اطلاعات استفاده کند. همچنین امروزه موفقیت هر سازمانی تا حد زیادی بستگی به انطباق فرایندهای کسب و کار آن با استراتژی، مأموریت و اهدافش دارد که در اغلب موارد، این انطباق مستلزم ایجاد تغییر در فرایندهای سازمان آنهاست . برنامه ارزیابی ارزش افزوده یک ابزار ضروری برای بهبود اثربخشی و کارایی فرایندهای کسب و کار است . بر این اساس انرژی سازمان روی کارهای واقعی و ارزش آفرین متمرکز می شود که ارتقای بهره وری را با افزایش سرعت، ارتقای کیفیت، بهبود خدمات و کاهش قیمت تمام شده به دنبال خواهد داشت . به این ترتیب در این مقاله سعی شده است تا اهداف واسترتژی های سازمان با توجه به ارزش افزوده ای که فعالیت ها ایجاد می کند تبیین گردد . به طوری که با انجام این روش، می توان صرفه جویی های قابل ملاحظه ای در هزینه و زمان به دست آورد و در جهت رقابتی تر شدن سازمان گام برداشت .

2-حسابداری مدیریت
موضوع حسابداری مدیریت، استفاده بهینه و مطلوب از منابع است و منابع انسانی، منبع حیاتی برای موفقیت و بقای هر سازمان به شمار می رود . انسا نها، رکن اساسی در موفقیت در تولید و خدمات، بسیار بیشتر و مؤثرتر از تجهیزات، تکنولوژی و پول هستند . در اصل، ضرورت حسابداری منابع انسانی به عنوان محصول با واسطه توسعه مفهوم مدیریت ارتباطات انسانی در صنعت، از دهه شصتم قرن اخیر مطرح بوده است .دانشمندان علوم رفتاری ( از جمله رنسیس لیکرت، 1۹۶۰ ) به مدیران و سازما نها خاطرنشان کردند که درماندگی حسابداران در اندازه گیری، ثبت و گزارشگری ارزش های منابع انسانی یک مانع جدی درجهت مدیریت مؤثر و کارآمد است .

3-ویژگی های کیفی اطلاعات حسابداری برای استفاده کنندگان درون سازمانی
مربوط بودن : کلیه اطلاعاتی را که در تصمیم گیری نسبت به یک مساله موثر واقع شود، اطلاعات مربوط می نامند . به موقع بودن : به موقع بودن یعنی این که اطلاعات حسابداری در زمان مناسب در دسترس استفاده کنندگان قرار گیرد زیرا بسیاری از انواع اطلاعات به ویژه اطلاعات مالی، با گذشت زمان به سرعت ارزش و فایده خود را از دست می دهند .اهمیت : اطلاعات حسابداری باید به صورت خلاصه از انبوه اطلاعات، استخراج و ارایه گردد به نحوی که برای استفاده کنندگان معنا داشته باشد . اگر اطلاعات بیش از حد متعارف ارایه شود اطلاعات مرتبط با تصمیم گیری، در میان انبوه اطلاعات گم خواهد شد و استفاده کنندگان نخواهد توانست تصمیم گیری صحیحی انجام دهند . قابل مقایسه بودن : قابل مقایسه بودن به این معناست که اطلاعات تهیه شده در یک شرکت یا شرکتهای متفاوت بر اساس اصول، روشهای حسابداری، طبقه بندی، نحوه افشای حقایق و چارچوب مشابه ارایه شود تا خصوصیات مشابه آنها، مقایسه آنها را امکان پذیر سازد .صحیح بودن : صحیح بودن به معنای ارایه واقعیتها در قالب کمیت های قابل اندازه گیری با دقت کافی است . برای اینکار لازم است حسابداران بدانند چه چیزی را اندازه گیری می کنند که نشا ن دهنده موضوع مورد سنجش و اندازه گیری است .
4-آشنایی با برخی مفاهیم اساسی حسابداری
هزینه یابی برمبنای فعالیت، ارزیابی متوازن و ارزش افزوده اقتصادی ابزارهای مدرنی شمرده می شوند که به منظور اندازه گیری عملکرد مدیریت به کار می روند و بسیاری از شرکتها در سراسر اروپا از آن استفاده می کنند .
آیا چارچوبهای هزینه یابی برمبنای فعالیت، ارزیابی متوازن و ارزش افزوده اقتصادی با یکدیگر ناسازگارند یا می توان آنها را در یک سازمان با همدیگر به کار برد؟
هزینه یابی برمبنای فعالیت و ارزیابی متوازن اطلاعاتی را فراهم می آورند که مدیران جهت تصمیم گیریهایی که منجر به خلق ارزش می شود به آن نیازمندند . ارزش افزوده اقتصادی فراهم آورنده چارچوب تصمیم، معیارهای عملکرد و محرکهایی است که مدیریت را برای خلق ارزش بر می انگیزد .
نیاز سازمانها به سازگاری با محیط تجاری پویا و پیچیده امروزی برای ادامه بقا که ناشی از توسعه بازارهای رقابتی است از یک سو و از سوی دیگر فشار مجامع سرمایه گذار به مدیران جهت تعیین ارزش و تبیین معیارهای اندازه گیری دقیق و شفاف، باعث شد سازمانها سیستمهای سنتی پاداش و اندازه گیری عملکرد را که در دهه قبل به وجود آورده بودند مورد بازنگری قرار دهند و دوباره آنها را بیازمایند که آیا مبنای صحیح و قابل اتکایی برای تصمیم گیری بوده اند یا خیر؟ در حال حاضر تکنیکهای اندازه گیری بیشتر از اینکه بر چارچوبهای حسابدا ری استوار باشند براساس تئوریهای اقتصادی بنا شده اند .
اما براستی شرکت باید از چه چارچوبی استفاده کند؟ و زمانیکه چارچوب جدیدی در حال اجراست آیا این بدان معنی است که شرکت باید دیگر چارچوبها را نادیده بگیرد؟
این مقاله بیان می کند که این چارچوبها در واقع مکمل همدیگرند و زمانیکه با هم به کاربرده شوند می توانند بسیار موثر باشند . سیستم هزینه یابی برمبنای فعالیت و سیستم هزینه یابی سنتی از لحاظ نحوه تخصیص هزینه های سربار با یکدیگر متفاوتند . بدین معنی که در سیستم هزینه یابی سنتی، هزینه های سربار تنها براساس یک محرک هزینه که می تواند حجم تولید، ساعات کار مستقیم، ساعات کار ماشین یا میزان دستمزد مستقیم باشد تسهیم می گردد و این نمی تواند مبنای صحیحی برای تسهیم هزینه های سربار پدید آورد، زیرا برای مثال، محصولی که چرخه عملیات تولیدی آن کوتاه است ممکن است به میزان غیرمتناسبی از هزینه های انبار یا بارگیری بهره ببرد . لذا حسابداری صنعتی به شکل سنتی پیام نادرست به مدیران می دهد . اما در سیستم هزینه یابی برمبنای فعالیت، تسهیم هزینه های سربار شامل دو مرحله است که در مرحله اول فعالیتهای عمده شناسایی می شوند و هزینه سربار به تناسب منابعی که در هر فعالیت مصرف می شود به آن فعالیتها تخصیص می یابد . سربار تخصیص یافته به هر فعالیت هزینه انباشته فعالیت نامیده می شود . پس از تخصیص سربار ساخت به فعالیتها در مرحله اول، محرکهای هزینه مناسب و مربوط به هر یک از فعالیتها شناسایی می شوند . سپس در مرحله دوم هزینه انباشته هر فعالیت به نسبت مقدار مصرف محرکهای هزینه در هر یک از خطوط تولید محصول به این خطوط تخصیص داده می شود . این سیستم هزینه یابی می تواند اطلاعات بهتری را برای تصمیم گیریهای استراتژیک مدیریت فراهم آورد و به تشخیص هزینه های بدون ارزش افزوده کمک کند . بنابراین هزینه یا بی برمبنای فعالیت، کیفیت تولید و هزینه یابی را بهبود می بخشد .
4-1-ارزیابی متوازن : با تمایز مالکان از مدیران و توجه به اینکه مالکان آگاهی کمی از مسائل مالی دارند و به اطلاعات گزار ش شده از سوی مدیریت متکی هستند آنان به ارزیابی عملکرد مدیریت نیاز دارند و در این ارزیابی ناچار به استفاده از اندازه گیری می باشند اما اگر این اندازه گیری تنها متکی بر ارقام و اطلاعات مالی باشد نمی تواند مبنای صحیحی برای قضاوت و تصمیم گیری پدید آورد . یک دلیل این امر این است که مدیران مسئول گزارش ارقام و اطلاعات مالی هستند و ممکن است اطلاعات گزارش شده انعکاسی از عملکرد واقعی شرکت نباشد . البته اگر مدیران اطلاعات مالی را به طور واقعی و صحیح هم گزارش کرده باشند تنها اتکا به این اطلاعات در ارزیابی عملکرد مدیران کافی نیست. ارزیابی متوازن، عملکرد سازمان را از چهار دیدگاه کلیدی اندازه گیری می کند :
* مالی* مشتری،* رویه های داخلی شرکت،* آموز ش و رشد .
بنابراین ارزیابی متوازن، عملکرد سازمان را هم از بعد مالی و هم از بعد غیرمالی اندازه گیری می کند .
اگر ارزیابی متوازن به درستی اجرا شود چارچوب مدیریتی دقیقی ارائه می دهد که مدیران را در ردیابی عوامل متعددی که بر عملکرد تاثیر می گذارند یاری می رساند . برگ نمره مجموعه ای از اطلاعات خام است که در آن اهداف درازمدت، معیارها، اهداف کوتاه مدت و ابداعات هر یک از دیدگاه ها درج شده است و به مدیر در فهم عملکرد کمک می کند . معیارها مدیران را در متوازن ساختن عملکرد حال و آینده یاری می دهند . اندازه گیریهای مالی نوعاً متغیرهای گذشته نگر هستند که عملکرد گذشته مدیر را منعکس می کنند . از سوی دیگر هزینه های آموزش نمونه ای از شاخصهای آیند ه نگر است که بر رضایت مشتری و بقای شرکت تأثیر می گذارد . لذا ارزیابی متوازن با اندازه گیری عملکرد غیرمالی ( رضایت مشتریا ن) باعث تغییر و بهبود در مدیریت شده و مبنایی برای تصمیم گیری به وجود می آورد. مالکان، مدیران وظیفه اجرای استراتژی را به مدیران می سپرند، اما توجه اصلی آنها به دست آوردن سود کافی از سرمایه گذاری شان است.
5-اهداف کلی حسابرسی مدیریت
5-1-ارزیابی عملکرد :عبارت از مقایسه و تحلیل شیوه ها و روش های انجام فعالیت های واحد اقتصادی با اهداف و استراتژی از پیش تعیین شده است .
5-2-شناسایی فرصت هاو بهبود فعالیت های عملیاتی : حسابرسی عملیاتی فرصت های موجود و قابل دسترس برای بهبود روش های اجرایی را از طریق بررسی و شناخت جامع، ارزیا بی تجزیه و تحلیل، مصاحبه با افراد واجد شرایط و ذیصلاح (درون سازمانی و برون سازمانی )، مشاهده عملیات، بررسی گزارش های جاری و گذشته، بررسی معاملات، شاخص های عمده موفقیت، برنامه استراتژیک، اقدامات استراتژیک، مقایسه با استانداردهای صنعت و رقبا به کارگیری قضاوت حرفه ای و ... براساس تجربه و سایر ابزارهای مناسب و عقلائی شناسایی و اظهار نظر می کند .
5-3-پیگیری تصمیم های عملیاتی و اقدامات اجرایی: آنچه در حسابرسی مالی و کنترل های داخلی صورت می پذیرد و مورد نظر حسابرسان مستقل و بازرس قانونی است، وضعیت فعلی واحد اقتصادی و پیشینه آن است . وضعیت فعلی که به طور عمده بیانگر ارزش های تاریخی بسیار دور و نزدیک می باشد . آنچه از اهمیت ویژه برخوردار است و در حسابرسی مالی و تجزیه و تحلیل صورت های مالی چندان عمیق و گسترده مورد بررسی قرار نمی گیرد، شرایط اقتصادی، استراتژی مالی، برنامه و تصمیم های عملیاتی، اقدامات اجرائی و ... برای دستیابی به اهداف واحد اقتصادی است، که تا حدی به نحوه عملکرد کیفی و کمی مدیریت بستگی دارد . حسابرسی مدیریت نوعی حسابرسی و نگرش به آینده است که با استفاده از آن تا حدودی از تکرار فعالیت هایی که فاقد هر گونه ارزش افزوده و افزایش بازده اقتصادی است، جلوگیری و پیشگیری می کند . از مهمترین وظایف شرکت ها جلب اطمینان سهامداران نسبت به کیفیت فرآیند گزارشگری مالی و قابلیت اتکا به ارقام و اطلاعات مندرج در آنها است . بنابراین مدیریت ضعیف و غیرعلمی، گزارشگری غیرشفاف و غیرکیفی، تحریف سود، وجود هرگونه ابهام و تقلب در صورت های مالی و عدم نظارت و اقدامات اصلاحی مستمر در رفع نارسایی ها، مشکلات و ضعف های موجود در کنترل های داخلی و عدم نظارت و اقدامات اصلاحی مستمر در رفع نارسایی ها، مشکلات و ضعف های موجود در کنترل های داخلی، از جمله عوامل ارزیابی در حوزه حسابرسی عملکرد مدیریت محسوب می شود . اغلب متفکران مالی و اقتصادی بر این باورند که جدای مالکیت از مدیریت، منافع اقتصادی و افزایش ثروت سهامداران را تامین خواهد کرد، اما مخالفان این نظریه، استدلال می کنند که سهیم کردن مدیران در مالکیت شرکت دارای منافع اقتصادی است و مدیران مالک در افزایش کارایی، بازده اقتصادی و تداوم فعالیت شرکت موفق ترند، از طرفی چون عملکرد کیفی و اثربخش مدیریت، ارتباط مستقیم با نیروی انسانی حرفه ای، تخصصی، هماهنگی کیفی و هدفمند آنان دارد، می تواند بر افزایش کیفی سودآوری، ارزش شرکت در نهایت افزایش منافع سهامداران اثرات عمده داشته باشد . نکته آخر اینکه افزایش غیرکیفی سودآوری و تقسیم مستمر سود نمی تواند بیانگر عملکرد مطلوب مدیریت و شایستگی سطوح مختلف مدیریت تلقی شود ..
5-4-برنامه ریزی استراتژیک:برنامه ریزی استراتژیک با توجه به امکانات و محدودیت های درونی و بیرونی، فرایندی است در جهت تجهیز منابع سازمان و وحدت بخشیدن به تلاشهای آن برای رسیدن به اهداف و رسالتهای بلندمدت (الوانی، ۱۳۸۵).لازمه برنامه ریزی استراتژیک ، تجزیه و تحلیل ترکیب فعالیت های شرکت و تصمیم گیری در مورد میزان منابع به هر کدام است .
6-تعیین موضوعات استراتژیک سازمان :
موضوعات استراتژیک، موارد و مباحث اساسی هستند که سازمان را به شدت در زمان حال یا آینده تحت تاثیر قرار میدهند . در صورتی که راهکار مناسب در قبال یک مساله استراتژیک اتخاذ شود می توان امیدوار بود سازمان به یک منفعت استراتژیک دست یابد و یا از یک معضل استراتژیک رهایی یابد . موضوعات استرا تژیک معمولا بر تعهدات، رسالت و ارزش ها، سطح خدمت تاثیر می گذارد .
6-1 - تعیین لیست مقدماتی موضوعات :در طی این فعالیت ابتدا اطلاعات مربوط به ذینفعان، محیط درونی و بیرونی که در طی فعالیتهای قبلی جمع آوری و تحلیل شد ه اند، مورد بررسی قرارمی گیرند و بر اساس مفهوم موضوعات استراتژیک لیست مقدماتی موضوعات استراتژیک مربوط به کل سازمان یا یک با ترکیب کردن نقاط ضعف، قوت، فرصت و تهدید، موضوعات SWOT بخش خاص مشخص می گردد . همچنین با استفاده از آنالیز استراتژیک استخراج و تدوین می شوند.
6-2- تحلیل اثر موضوعات و دسته بندی :پس از اینکه لیست مقدماتی موضوعات مشخص گردید، بایستی در مورد هر کدام از موضوعاتی که در لیست آورده شده، تحلیل اثر انجام گیرد . در طی این تحلیل ابتدا بایستی مشخص گردد مبحث مورد نظر چه اثری بر حوزه مورد نظر ( کل سازمان یا بخشی خاص) می گذارد . سپس بر اساس اثر مشخص شده از نوع اثر (مثبت یا منفی) معین می گردد . و بر اساس شباهتها و تفاو تها موضوعات استراتژیک دسته بندی می شوند .
6-3 - تست استراتژیک بودن موضوعات : بعد از تعیین اثر و نوع تأثیر موضوعات استراتژیک، نوبت به تست استراتژیک بودن موضوعات می رسد در این مرحله نظرات کمیته راهبری در مورد موضوعات اخذ شده و موضوعات غیر استراتژیک (عملیاتی) حذف می شوند و موضوعات استراتژیک باقی می مانند
6-4 - فرموله کردن مسایل استراتژیک : بعد از تعیین اثر و نوع تأثیر موضوعات استراتژیک و اولویت بندی آنها و تایید توسط کمیته عا لی برنامه ریزی نوبت به فرموله کردن موضوعات استراتژیک منتخب سازمان می باشد . در این مرحله بر حسب موضوع تشخیص داده شده و نوع، ماهیت و ابعاد آن، بنابر تشخیص کمیته عالی، کمیته هایی تشکیل می شود تا در این مورد کنکاش و کاوش بیشتری نمایند .

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله  13  صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید