دانلود پایان نامه برنامه ریزی استراتژیک برای مدیریت مخازن نفت و گاز ایران

اختصاصی از هایدی دانلود پایان نامه برنامه ریزی استراتژیک برای مدیریت مخازن نفت و گاز ایران دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

متن کامل این پایان نامه را  با فرمت ورد word دانلود نمائید

مقدمه

ایران دارای یکی از بزرگ ترین ذخایر « نفت در جا »¹ در دنیاست که حجم اولیه آن بیش از 450 میلیارد بشکه تخمین زده می­شود. از این مقدار حدود 400 میلیارد بشکه در مخزن « شکاف دار»² و بقیه آن در مخازن « تک تخلخلی »³ قراردارند.

از این مجموعه بیش از 91 میلیارد بشکه نفت خام یعنی بیش از 20 درصد قابل برداشت است. به علاوه باید توجه داشت که متوسط بازیافت نفت خام از مخازن شکاف دار تا حدودی کمتر از مخازن تک تخلخلی با همان خصوصیات است.

هدف اصلی این نوشته بررسی بازیافت اقتصادی و قابل قبول نفت از این مخازن عظیم است. این امر نه­ تنها به سود کشور ایران است بلکه سایر کشورهای جهان نیز از آن منتفع می­شوند. برای بررسی این موضوع کلیدی لازم است هر یک از عوامل اصلی مهندسی مخازن نفت به شرح زیر مطالعه شوند.

• چرا ضریب بازیافت نفت از مخازن ایران در مقایسه با نقاط دیگر جهان پایین تر است؟
• موقعیت عملی بازیافت نفت از مخازن « تک تخلخلی » و « شکاف دار» ایران چگونه است؟
• مهم ترین عوامل اقتصادی بازیافت بیشتر نفت از مخازن ایران کدام­اند؟
• حداکثر برداشت از نفت در جا با در نظر گرفتن فرایند تولید اولیه و ثانویه به چه میزان است؟
• چگونه می­توان سرمایه گذاری لازم جهت تزریق گاز مورد نیاز به میزان 20 میلیارد پای مکعب در روز به مخازن نفتی را تامین کرد؟

برای بررسی ظرفیت­های ممکن بازیافت و استحصال نفت از مخازن کشف شده موجود، مطالعه گسترده مخازن نفت و گاز کشور چه در خشکی و چه در مناطق دریایی لازم به نظر می­رسد.

به منظور انجام این مطالعات به زمان، نیروی انسانی متخصص و حمایتهای مالی نیازمندیم. این کار لزوماً باید از طریق «مدل سازی مفهومی »⁴ از تمام مخازن موجود کشور انجام گیرد. با انجام این روش می­توان کلیه مخازن نفت و گاز کشور را طی دوره زمانی قابل قبول و با هزینه معقول مطالعه نمود، و این در حالی است که از کیفیت کار نیز کاسته نخواهد شد.

قبل ورود به مباحث اصلی، بهتر از به طور اجمال فرق­های اساسی بین مخازن شکاف­دار و تک تخلخلی را بیان کنیم. تفاوتهای اصلی مخازن نفتی شکاف­دار و تک تخلخلی به شرح زیر خلاصه می­شود:

تعریف مخزن شکاف دار

مخزن شکاف دار مخزنی است که در ساختار آن شکستگی یا ترک وجود داشته باشد ضمن آن که این شکاف­ها شبکه­ای را ایجاد کنند. این شبکه می­تواند تمام یا بخشی از مخزن نفت را شامل شود. در ساختار این شبکه هر یک از سیال­ها می­توانند درون شبکه شکاف­ها از هر نقطه به نقطه دیگر جریان یابند. مثال­های بارز مخازن شکاف­دار در ایران به مفهوم کامل آن، مخازن نفتی هفتکل، گچساران و آغاجاری است. مخازن کرکوک در عراق و « کان ترل»⁵ در مکزیک از نمونه­های دیگر این مخازن به شمار می­روند. نمونه­های مخازن شکاف دار غیر کامل، مخازن بی بی حکمیه، بینک، مارون و اهواز است. به بیان دیگر، در مخازن مذکور وجود شبکه­ شکستگی­های نامنظم در مخزن، کل ساختار مخزن را شامل نمی­شود.

مخازن شکاف دار، مرکب از سنگهای شکسته با فضاهای کوچک خالی بین آنها است و این شکستگی­ها به صورت منظم و غیرمنظم تشکیل شده­اند. در این گونه مخازن « حفره­ها »⁶ و حتی غارهای بزرگ می­تواند نیز وجود داشته باشد. فواصل شکاف­های افقی معمولاً از مواد غیر قابل نفوذ پر شده­اند، در حالی که فواصل شکاف­های عمودی غالباً خالی هستند. بنابراین چنین مخازنی دارای دو گونه بریدگی است: یکی شکافها یا شکستگی­های باز و توخالی و دیگری لایه­های افقی نازک غیر قابل نفوذ.

« بلوک­های ماتریسی»⁷ بر حسب فاصله بین دو گسستگی تعریف می­شوند. این گسستگی­ها می­توانند فاصله بین دو لایه قابل نفوذ یا دو لایه غیر قابل نفوذ افقی و یا فاصله بین دو لایه قابل نفوذ و غیر قابل نفوذ باشند.

فرایند جا به جایی نفت با گاز یا با آب تحت « ریزش ثقلی»⁸

جا به جایی نفت چه در مخازن تک تخلخلی و چه در مخازن شکاف دار شبیه یکدیگر است⁹، هر چند که مکانیسم تزریق گاز یا آب در هر یک از این دو نوع مخزن با یکدیگر متفاوت است. به بیان دیگر، در مخازن شکاف­دار به علت نفوذ­پذیری کم سنگ مخزن، بخشی از گاز یا آب تزریقی وارد سنگ مخزن شده و بقیه گاز یا آب تزریقی به ناچار از طریق شکافها سنگ­های با نفوذ­پذیری کم را دور می­زند، در حالی که در مخازن تک تخلخلی، سیال تزریق شده از خلل و فرج به هم پیوسته عبور می­کند.

به هر حال جریان سیال تزریقی چه در مخازن تک تخلخلی و چه در مخازن شکاف­دار از قوانین خاص خود تبعیت می­کند، ولی سازوکار حاصل در هر دو حالت تقریباً یکسان است.

وجود شکستگی­های موجود در مخازن شکاف­دار در مقایسه با مخازن تک تخلخلی دارای ویژگیهای زیر است:

الف ـ فرایند « ریزش ثقلی» و در مخازن شکاف­دار در مقایسه با مخازن تک تخلخلی سرعت نسبی بالاتری دارد. دلیل این امر آن است که نفوذپزیری بسیار پایین تر سنگ مخزن در مقایسه با نفوذپذیری شکافها موجب می­شود که سطح گاز و نفت در شکافها پایین تر از سطح آب و گاز در بلوک­های ماتریسی نفتی قرار گیرد. به ترتیبی مشابه می­توان گفت که سطح آب و نفت در شکافها از سطح آب و نفت در بلوکهای ماتریسی بالاتر است.

بر طبق آزمایشهای انجام شده در مخازن تک تخلخلی با نفوذپذیری مثلاً یک میلی دارسی، جریان « ریزش ثقلی» به زمان بسیار طولانی تری در مقایسه با مخازن شکاف­دار با همان نفوذپذیری نیاز دارد.

ب ـ در سیستم مخازن شکافدار، نفت تولید شده از سنگ مخزن، در فاصله­های دورتری از « چاه­های تولیدی » به دست می­آید. لذا به دلیل بهره­وری بالا در مخازن شکاف­دار، فاصله چاه­های تولیدی از یکدیگر به مراتب بیش از فواصل چاه
­های تک تخلخلی در نظر گرفته می­شود.

ج ـ وجود شکافها، به تفکیک گاز یا آب از نفت کمک می­کند. این امر باعث می­شود که میزان گاز اضافی یا آب اضافی قابل تولید در ستون نفت، کمتر شده و بدین ترتیب انرژی مخزن با بازدهی بیشتری حفظ می­شود.

د ـ فرایند « همرفت حرارتی »¹⁰ در مخازن شکاف­دار موجب ایجاد نفت اشباع نشده در ستون نفتی می­شود، حتی هنگامی که فشار مخزن به پایین تر از نقطه اشباع برسد. این فرایند را اطلاحاً « کاهش فشار نقطه اشباع »¹¹ می­نامند. در نتیجه تا وقتی که عملاً گازی در مخزن تزریق نمی­شود، آثار ریزش ثقلی افزایش می­یابد؛ در غیر این صورت گاز ایجاد شده در درون سنگ، نفوذپذیری سنگ را کاهش می­دهد.

ه ـ وجود شکاف­ها باعث یکنواخت تر شدن فشار آب یا گاز یا نفت در مخازن شکاف­دار می­شود، لذا سطوح آب و نفت یا گاز و نفت یکنواخت تر خواهد شد.

و ـ فرایند اشاعه « گاز در گاز »¹² یا « نفت در نفت »¹³ و یا « گاز در نفت»¹⁴ موجب به تعادل رسیدن ترمودینامیکی هر چه سریع تر سیالات موجود در مخزن می­شود. به همین دلیل است که در جریان شبیه سازی این مخازن، فرایندهای «همرفت ـ اشاعه »¹⁵ را نمی­توان نادیده گرفت.

با توجه به مزیت­های فوق، مخازن شکاف­دار با نفوذپذیری کم را می­توان از نظر تجاری، با سرعت زیاد و هزینه­ها ی نسبتاً پایین تر از مخازن تک تخلخلی با همان مشخصات تخلیه کرد.

مخازن شکاف­دار دارای معایب زیر نیز هستند:

الف ـ وجود گسستگی ­های افقی باز یا بسته، تاثیر فرایند ریزش ثقلی بین گاز و نفت یا نفت و آب را در مقایسه با مخازن تک تخلخلی کاهش می­دهد.

این امر در مقایسه با مخازن تک تخلخلی نشان می­دهد که بازیافت نفت با یک ضخامت نفتی مساوی از یک بلوک نفتی در مخزن شکاف­دار بازیافتی کمتر از مخازن تک تخلخلی پیوسته دارد. این امر به دلیل وجود « ارتفاع ناحیه نگهدارنده »¹⁶ و « خصوصیت موئینگی سنگ مخزن»¹⁷ است. در واقع در مخازن شکاف­دار، ضخامت کل سنگ مخزن در جهت عمودی به قطعات یا بلوکهای جدا از هم تقسیم می­شود و این بلوک­ها به طور مشابه با خصوصیاتی متفاوت تکرا می­شوند. در صورتی که در مخازن تک تخلخلی در وضعیت فوق این گونه قطعات جدا از هم وجود ندارد. لذا میزان نفت غیر قابل استحصال در مخان تک تخلخلی بیش از مخازن شکافدار بوده و در حالیکه سرعت استحصال نفت در مخازن شکاف­دار نسبت به مخازن تک تخلخلی در شرایط مساوی بالاتر است.

بعضی از افراد به دلیل عدم شناخت مکانیسم بازیافت نفت در مخازن شکاف­دار استنباط نادرستی دارند. و تصور می­کنند که در مخازن شکاف­دار همواره یک فشار « موئینگی پیوسته»¹⁸ درون بافتی وجود دارد. تولید از مخازن شکاف­دار در کشورهای مختلف نشان می­دهد که در بهره­برداری دراز مدت از آنها، فرایند « موئینگی پیوسته » در این گونه مخازن قابل توجه نیست؛ برای مثال، اگر فشار موئینگی درون بافتی پیوسته­ای در میادین هفتکل یا آغاجاری وجود می­داشت میزان بازیافت نفت از آنها به وسیله گاز به 60 درصد می­رسید، در حالی که ضریب بازیافت نفت در میدان هفتکل در بخش گازی آن به حدود 28 درصد و در آغاجاری به 35 درصد می­رسد.

(ممکن است هنگام انتقال از فایل ورد به داخل سایت بعضی متون به هم بریزد یا بعضی نمادها و اشکال درج نشود ولی در فایل دانلودی همه چیز مرتب و کامل است)

متن کامل را می توانید دانلود نمائید

چون فقط تکه هایی از متن پایان نامه در این صفحه درج شده (به طور نمونه)

ولی در فایل دانلودی متن کامل پایان نامه

همراه با تمام ضمائم (پیوست ها) با فرمت ورد word که قابل ویرایش و کپی کردن می باشند

موجود است

دانلود پاورپوینت با عنوان تفکر استراتژیک - 50 اسلاید

اختصاصی از هایدی دانلود پاورپوینت با عنوان تفکر استراتژیک - 50 اسلاید دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

پاورپوینت تفکر استراتژیک

قالب بندی : پاورپوینت

تعداد اسلاید : 50 اسلاید

تکه های از متن اسلاید ها :

مفهوم اولیه کلمه استراتژی
چگونه می‌توان به یک استراتژی اثربخش دست یافت؟
ویژگیهای بهینه تفکراستراتژیک
تعریف استراتژی
چرا برنامه‌ریزی را استراتژیک می نامند
تعریف انتخاب استراتژی
مدیریت استراتژیک چیست ؟
تفکر استراتژیک
چرا تفکر استراتژیک ؟؟
نحوه تاثیرگذاری تفکر استراتژیک در سازمان
نتیجه گیری

خلاصه کتاب مدیریت استراتژیک فرد آر. دیوید

اختصاصی از هایدی خلاصه کتاب مدیریت استراتژیک فرد آر. دیوید دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

خلاصه کتاب مدیریت استراتژیک  فرد آر. دیوید

ترجمه علی پارسیان و محمد اعرابی

تعداد صفحات: 49

دانلود مقاله مدیریت استراتژیک

اختصاصی از هایدی دانلود مقاله مدیریت استراتژیک دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

مقدمه
آیا تا به حال از خود پرسیده‌اید که چرا بعضی از شرکت‌های بزرگ و موفق در مدت زمان کوتاهی با از دست دادن سهم بزرگی از بازار خود به موقعیتی معمولی و حتی تأسف بار تنزل یافته‌اند و چرا برخی از شرکت‌های کوچک و گمنام به یکباره به جایگاه‌های ممتازی در صحنه رقابت بین الملل رسیده‌اند؟ آیا در این مورد فکر کرده‌اید که چرا برخی از مؤسسات، نوسان‌های سیاسی، اقتصادی، اجتماعی را به راحتی تحمل نموده و بر آنها غلبه می‌کنند و در مقابل برخی از سازمان‌ها طعم تلخ شکست را چشیده و از ادامه راه باز می‌مانند؟ به عقیده بسیاری از متخصصان علم مدیریت پاسخ بسیاری از این گونه سئوالات را باید در مفاهیمی به نام «استراتژی» و «مدیریت استراتژیک» جستجو کرد. در این مقاله سعی شده است نگاهی گذرا بر مدیریت استراتژیک و ضرورت و موانع بکارگیری آن در سازمان‌ها داشته باشیم.

تعریف استراتژی و مدیریت استراتژیک
تعاریف مختلف و گاه ناسازگاری از استراتژی و مدیریت استراتژیک ارائه شده است. به تعبیر یکی از متخصصان مدیریت این عبارات مانند« هنر» است که وقتی آنها را می‌بینیم تشخیص دادن آنها آسان است اما وقتی در پی تعریف کردن و توضیح دادن آنیم خیلی مشکل به نظر می‌رسد.

امروزه با توجه به دستیابی به اهداف و چشم اندازی که سازمان‌ها و کشورها برای خود ترسیم می کنند و همچنین تغییرات و تحولاتی که در محیط پدید آمده است تحلیل استراتژی سازمان از جایگاه ویژه ای برخوردار است. پدیده جهانی شدن و ظهور اینترنت باعث شده است که مقوله استراتژی در سطح جهانی و سازمان‌های مجازی از موضوعات به روز مدیریت باشد. مطالب در این حوزه به دو صورت طبقه بندی و ارائه می گردند:
الف:براساس بازارها و حیطه فعالیت سازمانها با این توصیف مطالبی در مورد موضوعات تخصصی استراتژیک در حوزه‌های ذیل بیان می گردد:
مدیریت استراتژیک در سازمان‌های تولیدی و خدماتی [ویرایش]
هدف نهایی مدیران موسسات تولیدی یا خدماتی بقاء و رشد سازمان خود می باشد. و لذا اگر از مدیران این این سازمان¬ها سوال شود که استراتژی شما برای بقا و ماندگاری در محیط رقابتی امروزی چیست، در پاسخ خواهند گفت «سودآوری بلند مدت». براورده سازی و نیل به چنین هدفی امروزه بسیار مشکل است و نیازمند شناسایی و مدیریت عوامل مختلف داخل و خارج سازمان می باشد. از جمله عوامل اثرگذار بر استراتژی فوق که در اکثر قریب به اتفاق سازمان¬های تولیدی و خدماتی مطرح می¬باشند می¬توان به رضایت مشتری، رقبا، تکنولوژی،نیروی انسانی، سیاست¬های کوتاه و بلند مدت، هزینه، کیفیت، سود خالص و ... اشاره کرد. این عوامل سبب شده¬اند که سازمانهای مختلف تولیدی و خدماتی در سرتاسر جهان برای دستیابی به سودآوری بلندمدت تکاپو کنند. مدیران چنین شرکت¬هایی در فکر هستند که چگونه می¬توان در شرایط گنگ و مبهم و محیط کاملا رقابتی بازار بر دیگر رقبا غلبه کرد؟ پاسخ این سوال، ضرورت کسب و کار در جهان امروز را مشخص می¬کند. از میان عوامل مذکور رضایت مشتری مهمترین نگرانی سازمان می¬باشد. با جلب رضایت مشتریان است که می¬توان بر رقبا غلبه نمود و سود سازمان را پیوسته افزایش داد. میزان رضایت¬مندی مشتریان بستگی به مجموعه ویژگی ها و خصوصیات محصول دارد. بر اساس تفکرات جیمز ووماک که از صاحب نظران حوزه تولید ناب می¬باشد، سه ویژگی باید در محصولات وجود داشته باشد تا منجر به رضایت¬مندی همیشگی مشتریان شود.

استراتژی
الگویی بنیادی از اهداف فعلی و برنامه‌ریزی شده، بهره برداری و تخصیص منابع و تعاملات یک سازمان با بازارها، رقبا و دیگر عوامل محیطی است. طبق این تعریف یک استراتژی باید سه چیز را مشخص کند:
• چه اهدافی باید محقق گردد
• روی کدام صنایع، بازارها و محصول‌ها باید تمرکز کرد
• چگونه برای بهره‌برداری از فرصت‌های محیطی و مواجهه با تهدیدهای محیطی به منظور کسب یک مزیت رقابتی منابع تخصیص یابد و چه فعالیت‌هایی انجام گیرد.

مدیریت استراتژیک
تصمیمات و فعالیت‌های یکپارچه در جهت توسعه استراتژی‌های مؤثر، اجرا و کنترل نتایج آنهاست.
بنابراین مدیریت استراتژیک فعالیت‌های مربوط به بررسی، ارزشیابی و انتخاب استراتژی‌ها، اتخاذ هر گونه تدابیر درون و بیرون سازمانی برای اجرای این استراتژی‌ها و در نهایت کنترل فعالیت‌های انجام شده را در برمی‌گیرد.

ضرورت استفاده از مدیریت استراتژیک
با نگاهی دقیق به مفهوم مدیریت استراتژیک می‌توان به ضرورت استفاده از آن پی برد. با توجه به تغییرات محیطی که در حال حاضر شتاب زیادی به خود گرفته است و پیچیده شدن تصمیمات سازمانی، لزوم بکارگیری برنامه‌ای جامع برای مواجهه با اینگونه مسائل بیشتر از گذشته ملموس می‌شود. این برنامه چیزی جز برنامه استراتژیک نیست. مدیریت استراتژیک با تکیه بر ذهنیتی پویا، آینده‌نگر، جامع‌نگر و اقتضایی راه حل بسیاری از مسائل سازمانهای امروزی است. پایه های مدیریت استراتژیک بر اساس میزان درکی است که مدیران از شرکت‌های رقیب، بازارها، قیمت‌ها، عرضه‌کنندگان مواد اولیه، توزیع‌کنندگان، دولت‌ها، بستانکاران، سهامداران و مشتریانی که در سراسر دنیا وجود دارند قرار دارد و این عوامل تعیین‌کنندگان موفقیت تجاری در دنیای امروز است. پس یکی از مهمترین ابزارهایی که سازمان‌ها برای حصول موفقیت در آینده می‌توانند از آن بهره گیرند «مدیریت استراتژیک» خواهد بود.

مزایای مدیریت استراتژیک
مدیریت استراتژیک به سازمان این امکان را می‌دهد که به شیوه‌ای خلاق و نوآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نکند. این شیوه مدیریت باعث می‌شود که سازمان دارای ابتکار عمل باشد و فعالیت‌هایش به گونه‌ای درآید که اعمال نفوذ نماید (نه اینکه تنها در برابر کنش‌ها، واکنش نشان دهد) و بدین گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت کنترل درآورد.
از نظر تاریخی، منفعت اصلی مدیریت استراتژیک این بوده است که به سازمان کمک می‌کند از مجرای استفاده نمودن از روش منظم تر، معقول‌تر و منطقی‌تر راه‌ها یا گزینه‌های استراتژیک را انتخاب نماید و بدین گونه استراتژی‌های بهتری را تدوین نماید. تردیدی نیست که این یکی از منافع اصلی مدیریت استراتژیک است ولی نتیجه تحقیقات کنونی نشان می‌دهد که این فرایند می‌تواند در مدیریت استراتژیک نقش مهم‌تری ایفا کنند. مدیران و کارکنان از طریق درگیرشدن در این فرایند خود را متعهد به حمایت از سازمان می‌نمایند. یکی دیگر از مهمترین منافع مدیریت استراتژیک این است که موجب تفاهم و تعهد هر چه بیشتر مدیران و کارکنان می‌شود. یکی از منافع بزرگ مدیریت استراتژیک این است که موجب فرصتی می‌شود تا به کارکنان تفویض اختیار شود. تفویض اختیار عملی است که به وسیله آن کارکنان تشویق و ترغیب می‌شوند در فرایندهای تصمیم‌گیری مشارکت کنند، خلاقیت، نوآوری و خیال پردازی را تمرین نمایند و بدین گونه اثر بخشی آنها افزایش خواهد یافت.

فرآیند مدیریت استراتژیک
فرآیند مدیریت استراتژیک را می‌توان به چهار مرحله تقسیم کرد:
• تحلیل وضعیت
• تدوین استراتژی
• اجرای استراتژی
• ارزیابی استراتژی

• تحلیل وضعیت
• اهداف بلندمدت، مأموریت سازمان (علت وجودی و اینکه چه هستیم)، چشم انداز سازمان (چه می‌خواهیم باشیم)
• تجزیه و تحلیل محیط داخلی و قابلیت‌های سازمان
• تجزیه و تحلیل محیط خارجی

• تدوین استراتژی
در تدوین استراتژی باید ابتدا مجموعه استراتژی‌های قابل استفاده را لیست کرده و سپس با استفاده از مدل‌های مختلفی که در بحث‌های مدیریت استراتژیک آمده است و با توجه به نتایج بدست آمده در تحلیل وضعیت که در مرحله اول آمده است استراتژی برتر را انتخاب می‌کنیم. در این مرحله باید مدیران میانی و حتی رده پائین سازمان را نیز مشارکت داد تا در آنها ایجاد انگیزش کند.
• اجرای استراتژی
برای اجرای استراتژی‌ها باید از ابزار زیر بهره گرفت:
• ساختار سازمانی متناسب با استراتژی‌ها
• هماهنگ‌سازی مهارت‌ها، منابع و توانمندی‌های سازمان در سطح اجرایی
• ایجاد فرهنگ سازمانی متناسب با استراتژی جدید سازمان اجرای موفقیت آمیز استراتژی به همکاری مدیران همه بخش‌ها و واحدهای وظیفه‌ای سازمان نیاز دارد.

• ارزیابی استراتژی
برای تعیین حدود دستیابی به هدف‌ها، استراتژی اجرا شده، باید مورد کنترل و نظارت قرار گیرد. ارزیابی استراتژی شامل سه فعالیت اصلی می‌شود:
• بررسی مبانی اصلی استراتژی‌های شرکت
• مقایسه نتیجه‌های مورد انتظار با نتیجه‌های واقعی
• انجام دادن اقدامات اصلاحی به منظور اطمینان یافتن از این که عملکردها با برنامه‌های پیش بینی شده مطابقت دارند. اطلاعاتی که از فرایند ارزیابی استراتژی به دست می‌آید باید به گونه‌ای باشد که عملیات و اقدامات را تسهیل نماید و باید کسانی یا واحدهایی را معرفی نماید که نیاز به اصلاح دارند.

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله  11  صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

دانلود مقاله اثر هماهنگی استراتژیک بین استراتژی منابع انسانی

اختصاصی از هایدی دانلود مقاله اثر هماهنگی استراتژیک بین استراتژی منابع انسانی دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

اثر هماهنگی استراتژیک بین استراتژی منابع انسانی، استراتژی سرمایه انسانی و استراتژی رفتار سازمانی بر عملکرد سازمان
چکیده:
مطرح شدن موضوع مدیریت استراتژیک منابع انسانی موجب بهبود فهم پژوهشگران رشته مدیریت منابع انسانی از روابط میان استراتژی سازمان، سرمایه انسانی، استراتژی منابع انسانی و عملکرد شرکت گردیده است. در این زمینه یکی از مباحث کلیدی که همچنان مبهم باقی مانده، عبارت است از درک فرآیندها و مکانیزم‌هائی که از طریق آنها، اقدامات مدیریت منابع انسانی بر عملکرد سازمان تاثیر می‌گذارد. به نظر می‌رسد با توجه به اهمیت استراتژی‌های سازمان (در کارکردهای مختلف) و اثر مستقیم آنها بر عملکرد آن، یکی از مسائلی که می‌تواند اثر قابل توجهی بر نحوه اثرگذاری اقدامات مدیریت منابع انسانی بر عملکرد سازمان داشته باشد، هماهنگی میان استراتژی‌های منابع انسانی، سرمایه انسانی و رفتار سازمانی می‌باشد.
هدف اصلی این پژوهش بررسی اثر هماهنگی استراتژیک بین استراتژی منابع انسانی، سرمایه انسانی و رفتار سازمانی بر عملکرد سازمان می‌باشد و در این راه دو فرضیه اصلی و 8 فرضیه فرعی در نظر گرفته شده است. جامعه آماری پژوهش حاضر کلیه شرکت‌های تابعه شرکت ملی صنایع پتروشیمی ایران می‌باشند که در زمان انجام پژوهش (سال 1388) فعال بوده‌اند. نمونه آماری این پژوهش نیز 34 شرکت می‌باشند که با استفاده از روش طبقه‌بندی تصادفی متناسب انتخاب گردیده‌اند.
نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل داده‌ها بیانگر آن است که وجود هماهنگی بین استراتژی منابع انسانی پیمانکارانه با استراتژی‌های سرمایه انسانی ویژه و استراتژی رفتار سازمانی رقابت‌مدار و همچنین بین استراتژی منابع انسانی متعهدانه با استراتژی‌های سرمایه انسانی محوری و استراتژی رفتار سازمانی مشتری‌مدار باعث افزایش عملکرد سازمان می‌گردد. در مجموع نتایج حاصل از این پژوهش نشان‌دهنده آن است که هماهنگی استراتژیک میان استراتژی‌های منابع انسانی، سرمایه انسانی و رفتار سازمانی اثر قابل توجهی بر عملکرد سازمان خواهد داشت.

واژگان کلیدی: استراتژی، هماهنگی استراتژیک، نقطه مرجع استراتژیک، منابع انسانی، عملکرد
1- مقدمه
مطرح شدن موضوع مدیریت استراتژیک منابع انسانی موجب بهبود فهم پژوهشگران رشته مدیریت منابع انسانی از روابط میان استراتژی سازمان، سرمایه انسانی، مدیریت استراتژیک منابع انسانی و عملکرد شرکت گردیده و به چندین روش تمرکز از مدیریت عملیاتی منابع انسانی به مدیریت استراتژیک منابع انسانی تغییر نمود. نخست سطح تجزیه و تحلیل خرد به مدیریت عملیاتی منابع انسانی (یعنی بررسی اقدامات فردی مدیریت منابع انسانی همچون انتخاب و جذب، آموزش و توسعه، جبران خدمات و ...) به مدیریت استراتژیک منابع انسانی تغییر پیدا نمود. در مدیریت استراتژیک منابع انسانی مفهوم هم‌افزایی یا مکمل بودن اقدامات منابع انسانی اهمیت پیدا می‌کند (بیرد و مشولام، 1988).
دوم در مدیریت استراتژیک منابع انسانی بر ایجاد هماهنگی بین استراتژی سازمان از یک طرف و سیستم‌های مختلف منابع انسانی از طرف دیگر تأکید می‌شود. در واقع استراتژی منابع انسانی نقش حلقه واسط بین استراتژی سازمان و عملیات منابع انسانی را بر عهده داشته و جهت‌گیری سازمان را که در استراتژی آن آمده است به دستورالعمل‌های عینی نازل می‌کند.
سوم، مدیریت استراتژیک منابع انسانی بر عملکرد سازمان به عنوان یک متغیر وابسته تاکید می‌کند و عملکردهای فردی افراد را مورد محاسبه قرار نمی‌دهد؛ در حالی که مدیریت سنتی عموماً روی نتایج فردی افراد همچون عملکرد وظیفه‌ای، غیبت، رضایت شغلی و خروج از خدمت کارکنان تاکید می‌کند (بیرد و مشولام، 1988). در این زمینه یکی از مباحث کلیدی که همچنان مبهم باقی مانده است عبارت است از درک فرآیندها و مکانیزم‌هائی که از طریق آنها، اقدامات مدیریت منابع انسانی بر عملکرد سازمان تاثیر می‌گذارد.
از طرف دیگر بیشتر سازمان‌ها به جای اتخاذ یک استراتژی جامع و واحد، از مجموعه‌ای از استراتژی‌های مرتبط استفاده می‌کنند که هر یک در سطح مختلفی از سازمان طراحی می‌شوند. این سه سطح مهم استراتژی در بیشتر سازمان‌های بزرگ و دارای فعالیت‌های متنوع عبارتند از:
1- استراتژی بنگاه
2- استراتژی کسب و کار (واحد تجاری)
3- استراتژی‌های کارکردی (وظیفه‌ای)
نکته مهمی که در طراحی این استراتژی‌ها باید مورد توجه قرار گیرد، لزوم هماهنگی بین آنها می‌باشد. به طوریکه هر یک از سطوح استراتژی باید با استراتژی سطح بالاتر خود هماهنگی مناسبی داشته باشد چراکه در غیراینصورت سازمان نمی‌تواند به صورت کارا به اهداف خود دست یابد (واکر و همکاران، 2003: 10-9). بر این اساس به نظر می‌رسد با توجه به اهمیت استراتژی سازمان (در کارکردهای مختلف) و اثر مستقیم آنها بر عملکرد آن، یکی از مسائلی که می‌تواند اثر قابل توجهی بر نحوه اثرگذاری اقدامات مدیریت منابع انسانی بر عملکرد سازمان داشته باشد، هماهنگی میان استراتژیهای منابع انسانی، سرمایه انسانی و رفتار سازمانی می‌باشد. بنابراین هدف اصلی این پژوهش بررسی اثر هماهنگی استراتژیک بین استراتژی منابع انسانی، سرمایه انسانی و رفتار سازمانی بر عملکرد سازمان می‌باشد. پس از بررسی ادبیات مرتبط با موضوع و تحقیقات انجام گرفته در این زمینه، علاوه بر این هدف اصلی، 8 هدف فرعی نیز در نظر گرفته شدند تا بدین وسیله اثر هماهنگی بین انواع استراتژیهای منابع انسانی با انواع استراتژیهای سرمایه انسانی و رفتار سازمانی مورد بررسی قرار گیرد.

2- مفهوم استراتژی و مدیریت استراتژیک
یک استراتژی عبارت است از برنامه‌ای جامع و همه جانبه که نشان می‌دهد سازمان چگونه به مأموریت و هدف‌های‌ خود دست یابد (هانگر و ویلن، ترجمه اعرابی و ایزدی، 1381). دفت می‌گوید استراتژی عبارتست از یک برنامه برای ایجاد رابطه متقابل با عوامل محیطی که معمولاً ضد و نقیض هستند، جهت تأمین هدف‌های سازمان. برخی‌ از مدیران هدف را مترادف استراتژی می‌دانند، ولی‌ از دید وی هدف مشخص می‌کند که سازمان به کجا می‌خواهد برود و استراتژی، تعیین‌کننده شیوه رسیدن به آن است (دفت، ترجمه پارسائیان و اعرابی، 1377).
نگرش استراتژیک مسائل و موضوعات را در سطح ذهنی، مفهومی یا نظری در نظر می‌گیرد. بنابراین استراتژی‌ نیز به صورت ذهنی و مفهومی بیان می‌شود و هیچگاه نمی‌تواند به صورت عینی و عملیاتی مطرح شود. این موضوع تمام دیدگاه‌هایی را که استراتژی را به عنوان ابزاری برای رسیدن به هدف‌های بلندمدت می‌دانند (مانند دیوید، 2001: 136؛ مینتزبرگ، 1992: 64) رد می‌کند بلکه استراتژی «جهت گیری کلی حرکت سازمان جهت میل به وضعیت مطلوب در سطح ذهنی و مفهومی» می‌باشد.
از طرف دیگر صاحب‌نظران تعاریف متعددی‌ از مدیریت استراتژیک مطرح نموده‌اند که در زیر به بعضی‌ از آنها اشاره می‌شود:
1- هنر و علم تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژی (دیوید، ترجمه پارسائیان و اعرابی، 1380).
2- تحلیل محیط داخلی و خارجی، تعیین مسیراستراتژیک و خلق استراتژی برای رسیدن به هدف‌ها و اجرای‌آن (هریسون و جان ، ترجمه قاسمی، 1380).
3- بررسی محیطی، تدوین استراتژی، اجرای استراتژی، ارزیابی و کنترل (هانگر و ویلن، ترجمه اعرابی و ایزدی، 1381).

نکته مهم در این زمینه این است که در تمام تعاریف ارائه شده یک موضوع مشترک وجود دارد و آن این که مدیریت استراتژیک با تدوین (برنامه‌ریزی یا انتخاب)، اجراء و ارزیابی (و یا کنترل) استراتژی سر و کار دارد.
نکته دیگری که باید به آن توجه کرد آن است که هر استراتژی علاوه بر پاسخگویی به شرایط محیطی، با استراتژی‌های سطوح دیگر و نیز با نقاط قوت و شایستگی‌های رقابتی واحد تجاری مربوط و با سطح سازمان به عنوان یک مجموعه واحد هماهنگ می‌باشد (واکر و همکاران،2003: 61).
هر یک از سطوح استراتژی با سایر سطوح استراتژی تعامل نزدیک و هماهنگی دارد و اگر کل شرکت بخواهد موفق شود باید این سه سطح یکپارچه باشند. سه مرحله اصلی در الگوی مدیریت استراتژیک (تدوین، اجرا و ارزیابی و کنترل) برای تمامی سطوح استراتژی صادق می‌باشد (هر یک از سطوح دارای این سه مرحله اصلی هستند). هر سطح استراتژی، محیط استراتژیک سطح پایین‌تر را نمایش می‌دهد به این صورت که اجرای استراتژی سطح بالاتر برابر است با تدوین استراتژی سطح پایین‌تر (ویلن و هانگر، 1992: 83). در بعضی از سازمان‌های با تنوع کاری کمتر نیز سطح اول و سطح دوم با یکدیگر ادغام می‌شوند و یک سطح به وجود می‌آید.

3- هماهنگی استراتژیک در سازمان
مسأله اصلی برای مدیریت سازمان، ایجاد هماهنگی بین سطوح استراتژی و با محیط خارجی سازمان می‌باشد (مینتزبرگ و کوئین، 1985؛ پیرس و رابینسون، 1991؛ ویلن و هانگر، 1992: 232). بر اساس بسیاری از تئوری‌های هماهنگی و ترکیب‌بندی سازمان، در سازمان‌هایی که هماهنگی بین عوامل زمینه‌ای، ساختاری واستراتژیک در ترکیب‌بندی ‌آنها بالا است، اثربخشی ‌آنها در حد بالای ‌خود قرار دارد (دوتی و همکاران ، 1993).
هر یک از سیستم‌های موجود در سطوح استراتژی سازمان هم باید با زیرسیستم‌های خودش (هماهنگی درونی) و هم باید با سطوح بالادست و سیستم‌های هم‌تراز خودش (هماهنگی بیرونی) هماهنگ باشد تا موضوع هم‌افزایی تجلی پیدا کند و باعث ایجاد هم افزایی جهت رسیدن به هدف‌های سازمان شود (اعرابی، 1385). به عنوان مثال در خصوص واحد کارکردی منابع انسانی، باید استراتژی‌های منابع انسانی با استراتژی سطح سازمان، استراتژی سطح کسب و کار و استراتژی سایر واحدهای کارکردی (وظیفه‌ای) مانند تولید، بازاریابی، مالی، سیستم‌های اطلاعاتی، و تحقیق و توسعه هماهنگ باشد (هماهنگی بیرونی).
از طرف دیگر، استراتژی زیرسیستم‌های منابع انسانی (تأمین و توسعه منابع انسانی، ارزیابی عملکرد و پرداخت و روابط با کارکنان) نیز با استراتژی‌های واحد کارکردی منابع انسانی هماهنگ باشد -هماهنگی درونی- (آرمسترانگ ، ترجمه اعرابی و ایزدی،1384). هر یک از هماهنگی‌های درونی و بیرونی می‌توانند به صورت عمودی و افقی نیز در نظر گرفته شوند که چهار نوع هماهنگی نتیجه می‌شود یعنی هماهنگی‌های 1- بیرونی عمودی 2- بیرونی افقی 3- درونی عمودی 4- درونی افقی.
هماهنگی می‌تواند هم در سطح عملیاتی و هم در سطح استراتژیک برقرار شود. هماهنگی عملیاتی دارای زمان و مکان می‌باشد ولی هماهنگی استراتژیک ورای زمان و مکان است. ویژگی ورای زمان و مکانی «وضعیت مطلوب» و «استراتژی حرکت» و بهره‌گیری از شاخص‌هایی که بر اساس آنها تعریف شده‌اند موجب ایجاد انسجام و هماهنگی در کلیه شناسایی‌ها، توصیفات و طراحی‌ها می‌شود و از هرگونه تشتت در حرکت جلوگیری می‌کند (اعرابی،1370).
«هماهنگی» به چهار دلیل زیر به عنوان اساس و پایه مدیریت استراتژیک می‌باشد: اول، رشته سیاست کسب و کار که به عنوان پایه و اساس پارادایم استراتژی می‌باشد، ریشه در مفهوم سازگاری و تطابق منابع سازمان با فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی دارد. دوم، بر اساس تحقیقات در حوزه‌های ‌نوین، مدیریت استراتژیک بسیاری از مفاهیم و روش‌های تحقیق را از سایر رشته‌های علمی (مانند اقتصاد سازمان صنعتی، رفتار اداری و بازاریابی) اقتباس نموده است. سوم، بر اساس تحقیقاتی که توسط هامز و بر مبنای تحقیق تجربی مبتنی بر اقتصاد، انجام شده است، بسیاری از مطالعات استراتژی آشکار و تلویحاً از مفهوم هماهنگی استفاده نموده‌اند. همچنین این مطالعات اثر بسیار زیاد تئوری اقتضایی را بر تدوین استراتژی نشان می‌دهند. چهارم، مفهوم هماهنگی توسط مشاوران بسیاری زیادی برای برجسته نمودن اهمیت سازگاری پیچیده بین عناصر سازمانی در اجرای اثربخشی استراتژی انتخاب شده، مورد استفاده قرار گرفته است (ونکاترامن، 1989).
برقراری هماهنگی استراتژیک همواره با تغییرات همراه است و این تغییر از سطح استراتژیک شروع می‌شود، بررسی عوامل محیطی و سازمانی، تغییرات استراتژیک مطلوب (مورد انتظار) را نمایان می‌کند. تهدیدهای محیطی و نقاط ضعف داخلی «ضرورت تغییر» را به وجود می‌آورند. از طرف دیگر، فرصت‌های محیطی و نقاط قوت داخلی «ایده» برای تغییر را مشخص می‌سازند. زمانی که تغییرات استراتژیک واقعی (انجام شده) با تغییرات مطلوب (مورد انتظار) مقایسه می‌شوند، درجه هماهنگی/عدمهماهنگی استراتژیک پویا از این مقایسه مشخص می‌شود، درجه‌ای که بر عملکرد سازمانی تأثیر می‌گذارد (زاجاک و کراتز ، 2000). ادبیات تغییر استراتژیک و سازگاری ‌نشان می‌دهد که سازمان‌ها یک دورۀ پایداری نسبی و تعادل را طی کند، با تأکید بر این که در بعضی زمان‌ها «انقلاب»هایی که عدم تعادل واگرایی را به همراه دارند نیز در پیش خواهد بود. مفهوم «هماهنگی پویا » تأکید می‌کند که نقش اصلی مدیریت‌ارشد ایجاد هر دو مورد نظم و هرج و مرج (آشوب) می‌باشد. مدیریت بایستی سخت تلاش کند تا استراتژی‌ها، سیستم‌ها و فرایندهای سازمانی را با همسو نماید تا عملکرد بالا حاصل شود. به هر حال، مدیریت نباید بگذارد که سازمان از خود راضی بشود، به محض این که یک تعادل یا توازن حاصل شد، باید خرابش کرد. سازمان باید تلاش کند تا قابلیت‌های جدیدی کسب کند. تا بتواند در آینده به جایگاه موردنظر دست یابد (فیگنبام و همکاران ، 1996).

4- نقطه مرجع استراتژیک
نقطه مرجع، محل یا نقطه‌ای‌ است که تمام اندازه گیری‌ها و انتخاب‌ها در مقایسه با آن سنجیده می‌شود (اسکافی، 1384) و نقاط مرجع استراتژیک به عنوان هدف‌ها و نقاط ارجاع هستند که مدیران از آنها در ارزیابی‌گزینه‌ها، اتخاذ تصمیمات استراتژیک و در مخابره کردن اولویت‌های سازمانی به افرادی کلیدی سیستم‌شان استفاده می‌کنند (بامبرگر و فیگنبام،1996).
سازمان نقاط مرجع استراتژیک را در جهت دستیابی به هماهنگی استراتژیک و یا انجام اقدامات و عملیات‌های مناسب انتخاب می‌نماید (فیگن بام و همکاران،1996). به عبارت دیگر، نقاط مرجع استراتژیک، نقاطی برای هماهنگی هستند و اگر همه عناصر و سیستم‌های سازمان خود را با آن هماهنگ نمایند، یک هماهنگی همه جانبه به وجود می‌آید (اعرابی، 1385).
بر خلاف هدف‌ها و نقاط ارجاع عملیاتی، نقاط مرجع استراتژیک شبیه الگوها و معیارهای استراتژیک هستند، زیرا آنها برای ایجاد شایستگی‌های اساسی در سطح سیستم یا سازمان به منظور کمک به شرکت در دستیابی به یک مزیت رقابتی پایدار به کار می‌روند (واتسون ، 1993: 43). نقاط مرجع استراتژیک به سازمان‌ها نشان می‌دهند که در هر عنصر یا سیستم سازمانی چه استراتژی‌ها و سیاست‌هایی انتخاب شود تا با استراتژی‌ها و سیاست‌های سایر عناصر سازمانی هماهنگی داشته باشند. انتخاب نقاط مرجع استراتژیک باعث ایجاد اشتراک استراتژیک در جهت بهبود عملکرد و دستیابی به مزیت رقابتی پایدار می‌شود (فیگن بام و همکاران، 1996).

5- انواع استراتژی منابع انسانی
با توجه به اینکه هر یک از سازمان‌ها و یا بخش‌های فرعی سازمان متناسب با شرایط کاری خود از یک استراتژی منابع انسانی استفاده می‌کند، لزوم توجه به سازگاری بین انواع استراتژی منابع انسانی و انواع سرمایه انسانی موجود در سازمان برای رسیدن به بیشترین بازده بیش از پیش آشکار می‌شود. با استفاده از چهارچوب مفهومی ایجاد شده توسط بامبرگر و مشولام (1998) برای دسته‌بندی انواع استراتژی منابع انسانی، سازمان¬ها بسته به شرایط درونی و محیطی خود یکی از استراتژی‌های متعهدانه، پدرانه، ثانویه و پیمانکارانه را مطابق نمودار 1 به کار می¬گیرند.
نمودار 1: دسته بندی انواع استراتژی منابع انسانی
خارج توجه داخل
پیمانکارانه
متعهدانه
ثانویه
پدرانه

منبع: بامبرگر، پیتر و مشولم، لن (1384)، "استراتژی منابع انسانی"، ترجمه محمد اعرابی و علی پارسائیان

6- انواع استراتژی سرمایه انسانی
برای دسته‌بندی انواع سرمایه انسانی موجود در سازمان از کنار هم قرار گرفتن دو بعد منحصر به فرد بودن و ارزش استراتژیک سرمایه انسانی ماتریس زیر به عنوان یک چهارچوب مفهومی برای معرفی انواع سرمایه انسانی سازمان معرفی می‌شود (رودیگرز و پاتریشیا ، 2003).
نمودار 2: دسته بندی انواع سرمایه انسانی

ویژه محوری
بومی عادی الزامی

Rodrigues, F. and Patricia, D. (2003), “A framework for human capital analysis”

1- سرمایه انسانی ویژه
اولین نوع از سرمایه انسانی منحصر به فرد و ویژه است‌، اما چندان در ارزش‌آفرینی برای مشتریان توانایی ندارد. این نوع از سرمایه انسانی منبعی بالقوه برای ایجاد تمایز نسبت به رقباست، زیرا منبع انحصاری و ویژه خود سازمان است. پس مهمترین کار، فهم این مطلب است که چگونه سازمان می‌تواند با حفظ منحصر به فرد بودن این سرمایه انسانی، آن را توسعه و گسترش دهد.
2- سرمایه انسانی بومی عادی
بخش دوم ماتریس نمودار 2 سرمایه انسانی بومی عادی سازمان را بیان می‌دارد که نه ارزش‌آفرینی چندانی برای مشتریان دارد و نه در نوع خود برای سازمان منحصر به فرد و خیلی ویژه است. بسیاری از سازمان‌ها اینگونه سرمایه انسانی خود را به راحتی پس از مدتی انجام فعالیت به دست می‌آورند، پس توجه زیادی در زمینه سرمایه‌گذاری بر روی این نوع سرمایه انسانی مبذول نمی‌شود. از دیدگاه اسنل شاید بهترین رویکرد در مدیریت آنها، سرمایه‌گذاری نکردن در اینگونه پرسنل و کارکنان است. به سبب اینکه سرمایه انسانی بومی عادی بیشتر از کارکنان نیمه ماهر یا بدون مهارت تخصصی تشکیل شده و باعث ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان نمی‌شود، سازمان‌ها به سوی اتوماسیون و خودکار کردن این دانش و جایگزینی فناوری به جای این بخش از نیروی انسانی سوق داده می‌شوند.
3- سرمایه انسان محوری
زمانی که سرمایه انسانی ارزش آفرین و منحصر به فرد باشد برای سازمان منافع استراتژیک ایجاد می‌کند، که البته توسعه و استقرار این سرمایه انسانی باعث افزایش هزینه‌های اداری و بوروکراتیک می‌شود. انگیزه سازمان‌ها در سرمایه‌گذاری و توسعه این نوع از سرمایه انسانی، بیشینه کردن پتانسیل ارزش‌آفرینی سازمانی و ایجاد ویژگی‌های متمایزکننده در درون سازمان است. بنابراین برای دستیابی به چنین هدفی، سازمان‌ها سیستم‌های منابع انسانی مبتنی بر تعهد را درون خود استقرار می‌دهند.
4- سرمایه انسانی الزامی
سرمایه انسانی الزامی گرچه ارزش‌آفرین است ولی منحصر به فرد و ویژه خود سازمان نیست. بنابراین تصمیماتی که برای سرمایه‌گذاری در این نوع از سرمایه انسانی اتخاذ می‌شود با سرمایه محوری و دیگر موارد متفاوت است. سرمایه انسانی الزامی ویژه یک سازمان خاص نبوده و کارکنان (حائز این سرمایه) در یک محدوده معین آزادند و ابتکار عمل دارند تا هر سازمانی که منافع بیشتری بر ایشان ایجاد می کند، این استعداد و ارزش‌آفرینی خود را در آن صرف کنند و در واقع بفروشند.

به هر حال در این تحقیق ما بر این باوریم که مطابق هر استراتژی منابع انسانی به کار گرفته شده از طرف سازمان، یک نوع سرمایه انسانی خاص برای اجرای آن استراتژی مورد نیاز است. از طرف دیگر یکی از کاربردهای به کارگیری استراتژی منابع انسانی، شکل دادن به توانایی‌های کارکنان در جهت رسیدن به اهداف سازمان است. بنابراین اگر این سازمان استراتژی منابع انسانی متعهدانه را در محیط کار خود پیاده نماید، یک نوع سرمایه انسانی در سازمان ترویج و پاداش داده شود و اگر استراتژی منابع انسانی پدرانه در محیط کاری سازمان به اجرا در آید، نوع دیگری از سرمایه انسانی مورد تائید قرار می‌گیرد.
بعلاوه هر نوع استراتژی منابع انسانی به کار گرفته شده از سوی سازمان نیازمند توانایی‌های مخصوص به خود است تا از این طریق سازمان به مزیت رقابتی و اهداف خود دست یابد. اگر توانایی‌های کارکنان مطابق استراتژی منابع انسانی حاکم تغییر نکنند آنگاه عدم کارایی در سازمان نمود پیدا می‌کند.

7- انواع استراتژی رفتار سازمانی
برای شناسائی انواع رفتارهای مورد نیاز سازمان از ماتریس دوبعدی که در نمودار 3 آمده است، استفاده می¬کنیم.

نمودار 3: دسته‌بندی انواع رفتار سازمانی
خارج کانون توجه داخل
رقابت‌مدار مشتری‌مدار
خلاقیت‌مدار هزینه‌مدار

Olson et al. (2005), “The performance implication of fit among business strategy, marketing organization structure and strategic behavior”

همچنانکه از نمایش 3 مشاهده می‌گردد، از کنار هم قراردادن دو بعد کانون توجه و میزان کنترل یک ماتریس دو در دو با چهار نوع استرتژای رفتارسازمانی متفاوت بدست می‌آید.
1- استراتژی رفتار سازمانی مشتری‌مدار: در سازمان‌هایی که رفتار مشتری‌مدار بسیار قوی است، سازمان سعی می‌کند با در اولویت قرار دادن ارزش‌های مورد نظر مشتری، به مزیت رقابتی دست یابد. در چنین سازمان‌هایی، دستیابی و پاسخگویی به اطلاعات مربوط به نیازهای صریح و غیرصریح مشتریان بالقوه و بالفعل کل سازمان تشویق می‌شود (دشپند و همکاران ، 1993؛ کوهلی و یاورفسکی ، 1990؛ ناروِر و اسلیتر ، 1990). به دلیل قابلیت‌های سازمان‌های مشتری‌مدار در پاسخگویی به نیازهای مشریان و همچنین توجه مداوم آنها به تغییرات محیط بازار، سازمان می‌تواند با تولید کالاها و خدمات باارزش، نیاز‌های مشتریان را برآورده نموده و آنها را حفظ نماید ( دِی ، 1994).
2- استراتژی رفتار سازمانی رقابت‌مدار: یک دیدگاه دیگر نسبت به شیوه کسب مزیت رقابتی این است که، سازمان می‌تواند با شکست دادن رقبا به مزیت رقابتی دست یابد (دِی، 1990). این امر مستلزم اهمیت دادن به مجموعه‌ای از مهمترین رقبای سازمان می‌باشد. این ارزیابی باید متمرکز بر اهداف، استراتژی‌ها، منابع و قابلیت‌های رقبای اصلی و هدف باشد (دِی و ندونگادی ، 1994). در نتیجه مدیران اینگونه سازمان‌ها اهداف سازمان را بر اساس فعالیت‌های رقبا تنظیم می‌نمایند و نه بر اساس مشتری‌مداری و یا اهداف اقتصادی. هدف سازمان در چنین استراتژی‌ای رقابت‌کردن است که اگر در آن بازنده شود، رقبا تقویت می‌گردند و سازمان نابود خواهد شد (آرمسترانگ و کولوپی ، 1996).
3- استراتژی رفتار سازمانی خلاقیت‌مدار: در این نوع استراتژی، سازمان از طریق نوآوری‌های بنیادی یا غیرمداوم، به مزیت رقابتی دست پیدا می‌کند (السون و همکاران ، 2005؛ کریستنسن و بوئر ، 1996). رفتار خلاقیت‌مدار بیان‌کننده آن است که سازمان نه تنها به روی ایده‌های جدید باز است، بلکه به شدت از آنها استقبال کرده و آنها را هم در سطح فنی و هم در سطح اداری به مرحله اجرا در می‌آورد (السون و همکاران ، 2005). رفتار خلاقیت‌مدار ریسک‌پذیری را تشویق می‌نماید و در آن دستیابی به محصولات جدید به صورت ناگهانی بسیار امکان‌پذیر می‌باشد.
4- استراتژی رفتار سازمانی هزینه‌مدار: پورتر (1980) می‌گوید دو منبع اصلی برای کسب مزیت رقابتی وجود دارد. اولین منبع تمایز می‌باشد، که سازمان می‌تواند به وسیله یکی از استراتژی رفتاری بالا به آن دست پیدا کند. دومین منبع، مزیت در هزینه‌ها می‌باشد که سازمان می‌تواند بوسیله رفتار هزینه‌مدار بدان دست یابد. سازمان‌های هزینه‌مدار به دنبال کارایی در تمام بخش‌های زنجیره تامین خود می‌باشند (پورتر، 1985). آنها تلاش می‌کنند هزینه‌های خود را در فعالیت‌های اصلی مانند پشتیبانی، تولید، بازاریابی، فروش و ... کاهش دهند. این سازمان‌ها همچنین به دنبال کاهش هزینه‌ها در فعالیت‌های حمایتی مانند خرید مواد اولیه، تحقیق و توسعه ، فعالیت‌های اداری و ... می‌باشند. به بیان دیگر می‌توان گفت سازمان‌هایی که استراتژی رفتار سازمانی هزینه‌مدار را دنبال می‌کنند، به دنبال برتری عملیاتی می‌باشند؛ یعنی فروش بیشتر با قیمت کمتر و حاشیه سود بیشتر (السون و همکاران، 2005).

8- ابعاد عملکرد سازمانی
مبحث دیگری که برای درک کامل رابطه بین مدیریت منابع انسانی و عملکرد شرکت ضروری به نظر می‌رسد، موضوع عملکرد سازمانی است (بکر و گرهارت ، 1996؛ راجرز و رایت ، 1998). به نظر راجرز و رایت (1998) یک اشتراک نظر یا اجماع در میان محققین مدیریت استراتژیک منابع انسانی در مورد بیشینه ساختن عملکرد سازمانی و به ویژه عملکرد مالی وجود دارد. این علاقه به اندازه‌های مالی از عملکرد شرکت بوسیله راجرز و رایت (1998) نشان داده شده است. آنها با بررسی کامل ادبیات مدیریت استراتژیک منابع انسانی دریافتند که بیش از 80% متغیرهای وابسته در مبحث مدیریت استراتژیک منابع انسانی، اندازه‌های حسابداری (همچون نرخ بازگشت سرمایه، سود و فروش) و اندازه‌های بازار (همچون قیمت سهام) هستند که در بیش از نیمی از تحقیقات انجام شده بکار گرفته شده‌اند. با این‌حال نوع متغیر وابسته مناسب، بسته به سطح تجزیه و تحلیل متفاوت خواهد بود (بکر و گرهارت، 1996). اگر تجزیه و تحلیل ما در سطح واحد تجاری باشد، شاید بهره‌وری کارکنان بخش تحقیق و توسعه یا نرخ تغییر و تحولات آنها برای شرکت‌هایی که یک استراتژی تمایز را پیگیری می¬نمایند، مناسب باشد؛ در حالیکه بهره‌وری کارکنان واحد تولید یک شرکت که استراتژی رهبری در هزینه¬ها را پیگیری می‌کند، برای موفقیت آن شرکت یک عامل حیاتی به حساب می¬آید. علاوه بر سطح تجزیه و تحلیل، متغیرها باید دارای معنی ذاتی برای زمینه‌ای باشند که در آن به کار گرفته می¬شود (بکر و گرهارت، 1996). برای مثال اندازه‌های مالی که نشان‌دهنده کارایی هستند (همچون نرخ بازگشت سرمایه و نرخ بازگشت دارایی) برای شرکت‌هایی بیشترین کاربرد را دارند که استراتژی رهبری در هزینه‌ها را در اغلب واحدهای خود اجرا نماید، در حالیکه نرخ رشد فروش یا نرخ رشد در‌آمدها برای شرکت‌هایی مناسب‌ترین است که استراتژی تمایز محصولات را در اکثر واحدهای خود به کار می¬گیرند. بنابراین برای محققین مدیریت استراتژیک منابع انسانی، استفاده از چندین شاخص برای پیش بینی عملکرد شرکت مناسب‌تر است. دایر و ریوز (1995) انواع مختلفی از اندازه‌های عملکرد را که در حوزه مدیریت استراتژیک منابع انسانی کاربرد بیشتری دارند، معرفی نمودند. این معیارها شامل چهار دسته زیر هستند:
1- معیارهای عملکردی منابع انسانی: غیبت، نرخ تغییر و تبدیلات، رضایت شغلی و عملکرد فردی یا گروهی.
2- معیارهای عملکردی سازمانی: بهره وری، کیفیت و خدمت
3- معیارهای عملکردی مالی یا حسابداری: سود آوری، نرخ بازگشت دارایی‌ها و نرخ بازگشت وجوه سرمایه گذاری شده.
4- معیارهای عملکردی بازار سهام: ارزش سهام و شرکت از صنعت مورد فعالیت.
با توجه به استفاده سازمان مدیریت صنعتی از معیار رشد فروش در رتبه بندی شرکت‌ها (سازمان مدیریت صنعتی، اسفند 86)، در این پژوهش نیز از این معیار در بررسی عملکرد شرکت‌های مورد مطالعه استفاده می-شود.

9- روش‌شناسی تحقیق
هدف اصلی پژوهش حاضر اثر هماهنگی استراتژیک بین استراتژی منابع انسانی، استراتژی سرمایه انسانی و استراتژی رفتار سازمانی بر عملکرد سازمان در شرکت‌های تابعه شرکت ملی صنایع پتروشیمی می‌باشد. بنابراین جامعه آماری این پژوهش کلیه شرکت‌های تابعه شرکت ملی صنایع پتروشیمی ایران که طی سالهای 88-1387 (زمان انجام پژوهش) فعال بوده‌اند، می‌باشد. با توجه به این موضوع حجم جامعه آماری برابر با 50 است. نمونه آماری پژوهش حاضر نیز 34 شرکت تابعه شرکت ملی صنایع پتروشیمی می‌باشند که به صورت تصادفی طبقه‌ای متناسب انتخاب گردیده‌اند که این حجم نمونه با استفاده از فرمول زیر محاسبه شده است.

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله  19 صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید