دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .
پیشگفتار
این مقاله در این باره بحث می‌کند که بسیاری از کارهای مرتبط با مفهوم مدیریت منابع انسانی قبل از پیدایش مفهوم این مدیریت در نیمة دهة 1980، زیر نامهای مختلف دیگری مطرح بوده‌اند. این کارها توسعة زیادی یافته‌اند اما جهت آن تکاملی بوده است. این توسعه به خاطر هیچ رویکرد ناگهانی ناشی از نظریة مدیریت منابع انسانی رخ نداده است. این واقعیت را که سرعت تحول مدیریت امور کارکنان در حال حاضر نسبت به سالهای قبل از دهة 1980 بیشتر است نمی‌توان به ظهور مدیریت منابع انسانی به‌عنوان یک فلسفه نسبت داد. این امر به‌واسطة تحول سریع سیاسی، اقتصادی و اجتماعی محیط کسب و کار بر سازمان تحمیل شده است. این تحول همچنین در نتیجة حرفه‌ای‌گرایی روزافزون آن دسته از مسئولان امور کارکنان صورت گرفته است که از سوی مؤسسة رسمی امور کارکنان و توسعه1و به‌وسیلة نهادهای علمی در حال رشد مورد ترغیب قرار گرفته‌اند. نهادهایی که ایده‌هایی دربارة مدیریت منابع انسانی را به‌صورتی جامعتر و به کمک طیف وسیعی از انتشارات با کیفیت‌تر منتشر ساخته‌اند.
مقدمه
آن دسته از مسئولان امور کارکنان که غالباً نگران، سردرگم و گیج‌اند که احتمالاً از مباحث بی بی‌حاصل معمول مدیریت منابع انسانی و مدیریت امور کارکنان ناشی شده است. ما از خود می‌پرسیم: آیا این دو مفهوم با هم فرق دارند؟ آیا یکی از دیگری بهتر است؟ آیا واقعاً چیزی در جهت بهتر یا بدتر شدن اوضاع تغییر کرده است؟ آیا این امر واقعاً مصداق نو شدن لباس امپراطور و عدم تغییر در ماهیت تفکر او نیست (آرمسترانگ، 1987)؟ نویسنده مدت زیادی است در این حرفه مشغول‌اند، به‌خاطر برداشتهای پیشین خود پایان و اغلب منابع انسانی اکنون اصطلاحی متعارف شده است. مثلاً در سه چهارم آگهیهای استخدامی به جای امور کارکنان به منابع انسانی اشاره می‌شود. با این حال می‌بینیم که رهبران و مدیران منابع انسانی امروز همان کارهایی را انجام می‌دهند که رهبران و مدیران امور کارکنان 20 سال پیش انجام می‌دادند. مفاهیم و کارهای باب روزی چون ارزیابی عملکرد، تحلیل مهارتها و پرداخت براساس شایستگی بدون هیچ تفاوت عمده‌ای در محتوا (و غالباً به اجبار)، در لفافه‌ای بسته بندی جدید شده‌اند. مدها پیوسته می‌آیند و می‌روند. این مقاله تا حد زیادی بر تجربة نویسنده به‌عنوان فردی متکی است که در دورة زمانی قریب به 40 سال در امور کارکنان، مهندسی و صنایع غذایی و در چاپ و نشر اشتغال داشته است. دلیل نوشتن این مقاله این است که من نیز همچون بسیاری از دیگر مسئولان، وقتی مفاهیم یا تکنیکهایی به‌عنوان ایده‌های جدید معرفی می‌شد در حالی که ما همواره زیر عناوین دیگر از آنها استفاده می‌کردیم، حیرت زده و حتی مظنون می‌شدم. موضوع بحث من این است که علی رغم تغییر مداوم زمینه‌هایی که مسئولان امور کارکنان به آن می‌پردازند، بسیاری از رویکردهای مورد آزمایش واقع شده در این سالها، امروز نیز عیناً می‌توانند مورد استفاده قرار گیرند. اطلاق نام جدید به آنها در ماهیتشان تغییری ایجاد نمی‌کند. ایده‌های موضوع فعالیت دانشگاهیانی مثل آرگریس، بویاتزیس، فلندرز، کولب، لاولر، مک گریگور، تایسون، وروم، والتون و وودوارد، بر امور کارکنان تأثیر نهاده است، اما به دگرگونی آن منجر نشده است.
هدف این مقاله پرداختن به این پرسش است که در کل مفهوم مدیریت منابع انسانی و خط مشیها و کارهای مربوط به آن «چه چیز جدیدی اتفاق افتاده است؟». ضمناً در این مقاله به بحث تجزیه و تحلیلها و جهت گیریهای ممکن در آینده نیز توجه شده است.
چه چیزی دربارة مفهوم مدیریت منابع انسانی جدید است؟
مدیریت منابع انسانی در مرحلة پیدایش خود بر اهمیت مسائلی چون یکپارچگی راهبردی، تعهد زیاد، کیفیت خوب و انعطاف پذیری تأکید داشت (گست، 1987). اما آنگونه که هندری و پتیگریو (1990) به آن پی بردند:
آنچه مدیریت منابع انسانی در این برهه انجام می‌دهد این است که در عین تمرکز بر کمبودهای چالش برانگیز موجود مدیریت امور کارکنان - در روش و رفتار، قلمرو، وابستگی و جهت گیری آن - مدیریت امور کارکنان برچسبی را برای پوشاندن تحولات قابل مشاهده فراهم کند.
بازی در حال تغییر بود و چه بهتر که نام جدید و زبان جدیدی برای گنجانیدن رویدادهای دنیای کار می‌داشتیم. به هر حال شایان ذکر است که اصطلاح منابع انسانی برای اولین بار در نیمة دهة 1980 پدید نیامد. این اصطلاح در دهة 1970 به‌طور عادی و به عنوان مترادف کلمة کارکنان به‌کار گرفته می‌شد؛ به‌عنوان مثال آرمسترانگ (1977) خاطر نشان کرده است که «مدیریت امور کارکنان با جذب و سازماندهی منابع انسانی مورد نیاز شرکت و ایجاد انگیزه در آنها سر و کار دارد».
مدیریت منابع انسانی به‌عنوان «دورنمایی از مدیریت امور کارکنان» (هندری و پتیگریو، 1990) و «مفهومی برتر از این مدیریت» (آرمسترانگ، 1996) توصیف شده است. برخی از مفسران (لگ، 1989، 1995؛ کینوی، 1990؛ سیسون، 1990؛ استوری، 1993؛ هوپ - هیلی و دیگران، 1997) ماهیت دگرگون ساز مدیریت منابع انسانی را برجسته ساخته‌اند. بعدیها «بدیع بودن» مدیران منابع انسانی را یادآور شده‌اند، اما باید با دقت بیشتری به بدیع بودن منابع انسانی اشاره شود که دربارة معنای مدیریت منابع انسانی و اینکه چه تفاوتی دارد؟ آیا چیز خوبی است یا نه؟ در حقیقت، آیا وجود دارد یا خیر؟ به‌گونه‌ای بی‌پایان و بی‌حاصل بحث می‌کنند. دست‌اندرکاران امور کارکنان با این باور به حق که آنچه دانشگاهیان دربارة آن نوشته‌اند ارتباط کمی با زندگی روزمرة آنها دارد به آن بی‌توجهی نشان دادند، چون آنها با واقعیتهای زندگی سازمانی دست به گریبان هستند. آنان در دهة 1980 ناگهان درنیافتند که باید برای بهتر یا بدتر شدن روش خود را تغییر دهند. این دست اندرکاران امور روال معمول خود را ادامه دادند اما سعی داشتند که آن را بهتر انجام دهند. آنها به طیف وسیعتری از انتشارات موجود دربارة امور کارکنان و به اطلاعاتی دربارة آن توجه کردند که به «بهترین عملکرد» موصوف شده و به وسیلة مشاوران مدیریت و برگزارکنندگان کنفرانسها تهیه شده بود. آنان درسهایی را از مطالعات موردی ناشی از تحقیقاتی آموختند که به وسیلة مؤسسات آموزشی در حال رشد هدایت می‌شد. همچنین دریافتند که برای موفقیت در دنیای رقابتی باید حرفه‌ای‌تر شد. آنان از سوی افرادی چون اعضای مؤسسة مدیریت امور کارکنان تشویق شدند که چنین کاری را انجام دهند. آنها ضمن به حساب آوردن ایده های نو، کارهای جدیدی را به اجرا درآورند چون نسبت به مناسب بودن آن کارها متقاعد شده بودند و صرفاً نه به این خاطر که آن بهبود با یکی از فلسفه‌های مدیریت منابع انسانی جور درمی‌آید. مدیریت منابع انسانی نمی‌بایست به خاطر تغییراتی که در هر حال به وجود می‌آمد مورد سرزنش قرار می‌گرفت یا اعتبار می‌یافت. به‌عنوان مثال، معروف است که در روابط صنعتی حرکتی از چند حزبی به تک حزبی داشته‌ایم. اما انتقال تولید روزنامه از Fleet Street به Wapping به وسیلة مورد به خاطر این نبود که او کتابی دربارة مدیریت منابع انسانی خوانده بود، بلکه این تحول به عنوان ابزار شکستن نظارت اتحادیه‌ها بر امور چاپ صورت گرفت.
چه چیزی تغییر نکرده است؟
تعدادی از مفسران تفاوت مهم بین مفاهیم مدیریت امور کارکنان و مدیریت منابع انسانی را تکذیب می‌کنند. تورینگتون (1989) توضیح می‌دهد که:
مدیریت امور کارکنان با همانند سازی پاره‌ای از تأکیدات اضافی رشد کرد تا ترکیب غنیتری از تجارب خود بسازد ... مدیریت منابع انسانی نه یک انقلاب بلکه بُعد دیگری از یک نقش چند وجهی است.
نتایج مصاحبة گنارد و کلی (1994) با مدیران منابع انسانی و امور کارکنان دربارة این بحث این بود که یکی از «این دو مفهوم شش تا و دیگری نیم دوجین و مقایسة آنها مناظره‌ای بی‌حاصل است». ظاهراً تمام آنچه از این مناظره برمی‌آید تفاوتی بدون تفاوت است. همانطور که لاوری (1990) تذکر می‌دهد:
کار امور کارکنان همواره شامل موضوعات راهبردی بوده است و تأکید حاضر بر مباحث راهبردی صرفاً تأکیدی بر یک تحول دیگر در محیط است که مدیر امور کارکنان با تقویت شایستگی مورد نیاز در شرایط جدید با آن سازگار می‌شود. مدیریت منابع انسانی فقط استمرار فرایند مدیریت امور کارکنان است - و تفاوتی وجود ندارد.
نکتة لاوری مهم است. آنچه در حال تغییر است بستری است که افراد در آن اداره می‌شوند و مدیریت امور کارکنان ناگزیر باید جایگاه خود را در این بستر همواره در حال تغییر رقابت جهانی، فناوری جدید و روشهای جدید کارکردن و سازمان دادن کار، باز یابد. خدایان بخش خصوصی مزیت رقابتی، ارزش افزوده، شایستگیهای هسته‌ای و ظرفیت راهبردی هستند. در بخش دولتی نیروی محرک «بیشترین ارزش» است. در حالی که در بخش خیریه، مؤسسات خیریه عقیده دارند که: «ممکن است ما یک کسب و کار نباشیم ولی ناچاریم شبیه یک کسب و کار باشیم». در چنین شرایطی مدیریت امور کارکنان مجبور است راهبردیتر شود ولی این امر به سادگی بر پایة آنچه ساخته می‌شود که مدیران موفق امور کارکنان در دهة 1970 و 1980 انجام می‌دادند. همان طور که دان بیتی در سال 1988 که مدیر امور کارکنان شرکت STC بود توضیح می‌دهد: «مدیران امور کارکنان می‌خواهند بدانند در چه کسب و کاری هستند؟ بدانند که این کسب و کار به کجا می‌رود؟ و مطمئن شوند که راه رسیدن به آنجا از دیدگاه منابع انسانی و ظرفیت سازمانی در دسترس است».
این تصور که دست اندرکاران امور کارکنان پس از اینکه مدیریت منابع انسانی اختراع شد به فرموله کردن و اجرای راهبرد پرداختند به سخره گرفتن حقایق است. شاید دربارة کلمة «راهبرد» به اندازة حال بحث نمی‌شد اما متخصصان امور کارکنان بدون درک مفهوم کسب و کاری که در آن کار می‌کنند (جایی که کسب و کار بدان سو می‌رود و نیازمندیهای آن) نمی‌توانستند خدمات مؤثری ارائه دهند. اشاره به این که آنان تا نیمة دهة 1980 از نیاز به نوآوری و آینده نگری ناآگاه بودند توهینی به بسیاری از مسئولان امور کارکنان توانمند است که همان کارهای قبل از دهة 1980 را انجام می‌دادند.
مفهوم دیگری که غالباً به مدیریت منابع انسانی ارتباط دارد این است که مدیر منابع انسانی شریک تجاری است یا مدیر. این ایده به اولریچ (1998) نسبت داده می‌شود ولی سالها قبل توسط تایسون (1985) توسعه یافته بود که می‌گفت:
متخصصان امور کارکنان به‌عنوان مدیران کسب و کار فعالیتهای خود را با مدیر عالی یکپارچه می‌کنند و مطمئن‌اند که به یک هدف راهبردی بلند مدت خدمت می‌کنند و ظرفیت دیدن تصویری وسیع و نیز نحوة کمک نقش آنها در رسیدن به اهداف تجاری شرکت را دارند.
در سال 1993 مدیر منابع انسانی شرکت موتورولا بیان کرد که: «اساساً، من با اعضای تیمم موافقم که ما در هر کسب و کاری شریک تجاری خواهیم بود؛ ما آنچه اتفاق می‌افتد را درک خواهیم کرد تا با هر یک از افراد مشغول به کسب و کار با دانش گفتگو کنیم».
رویکرد کسب و کارگرابه مدیریت افراد که استوری (1989) آن را «مدیریت منابع انسانی سخت» می‌نامد به‌عنوان روشی برای پاسخگویی به فرهنگ سازمان و پشتیبانی از آن در دهة 1980 پدید آمد. مدیریت امور کارکنان با نیازمندیهای جدید سازگار بود. اخیراً به‌وسیلة نظریةای که توسط بارنی (1991) فرموله شد، بر اهمیت درگیر کردن و توسعة افراد که مشخصة رویکردهای رایج مدیریت امور کارکنان است تأکید شد. این نظریه می‌گوید که مزیت رقابتی در صورتی به دست می‌آید که شرکت بتواند منابع انسانی را جذب کند و توسعه دهد و آنها را قادر سازد سریعتر یاد بگیرند و آموخته‌های خود را مؤثرتر از رقبایش به کار برد. رویکردی که بر مبنای این مفهوم باشد منجر به بهبود ظرفیت منابع (کاموشه، 1996)، رسیدن به سازگاری راهبردی بین منابع و فرصتها و به دست آوردن ارزش افزوده از به کارگیری مؤثر این منابع می‌شود. این امر چیزی بیش از برچسب زدن به آنچه هر مدیر امور کارکنان مؤثری قبل از پیدایش مدیریت منابع انسانی به آن اعتقاد داشت نیست. کسانی که شرکای تجاری یا «معمار» (تایسون و فل، 1986) بودند به خوبی از نیاز به یکپارچه سازی راهبردهای کارکنان و راهبردهای کسب و کار آگاه بودند، اگر چه این درست است که نظریة مدیریت منابع انسانی تأکید قابل توجهی بر اهمیت یکپارچه سازی یا سازگاری بیرونی و درونی دارد.
نویسنده مایل است سه مثال از تجربیات اولیه‌اش را با خوانندگان در میان بگذارد که رویکردهای راهبردی یا شبیه به کسب و کار را قبل از اختراع اصطلاح مدیریت منابع انسانی نشان می‌دهد. این مثالها واقعاً منحصر به فرد هستند.
هواپیمایی بریستول
نویسنده، در سال 1961 کارمندی در شرکت بریتانیا اسمبلی‌هال بود که بعداً هواپیمایی بریستول شد. راهبرد کسب و کار کاملاً روشن بود. شرکت مجبور بود هواپیمای بریتانیا (نخستین هواپیمای توربینی بزرگ) را سریعتر از رقبا - شرکت لاک هید با هواپیمای الکترا و شرکت دو هاویلند با هواپیمای کومت) تولید کند، بفروشد و تحویل دهد. برای برآورده کردن این نیاز یک سیستم تولیدی دگرگون کننده توسعه یافت. این سیستم شامل تیمهایی از کارگرانی بود که بعضی از آنها چند مهارته بودند (اگرچه این واژه در آن روزها به کار نمی‌رفت) و هر یک از این تیمها بر یکی از دوازده مرحلة تولیدی متوالی تمرکز داشتند.
برای برآورده کردن این نیازمندی تجاری / عملیاتی، باید برنامه‌های استخدام و آموزش ترسیم می‌شد. نویسندة این مقاله مسئول یک گروه ملی برای استخدام کمک مکانیکهای ماهر بود. این گروه در گرد هم آوردن این افراد از سرتاسر کشور موفق بود ولی آنها در شرکت باقی نمی‌ماندند- در عرض سه ماه نصف آنها رفتند. این امر به طور جدی تولید را با وقفه روبهرو می‌کرد. تحقیقات دربارة علت این مشکل شامل مصاحبه‌ها و ملاقاتهای خروجی با مدیریت، سرپرستان، فروشندگان و کسانی که نرخ تولید را اندازه می‌گرفتند[6] بود (افرادی که موافق زمانبندی مشاغل یا وظایف هستند که پایه‌ای برای سیستم پرداخت بر اساس نتایج است). پیام کاملاً روشن بود: به علت زیاد بودن اصلاحات انجام شده در طراحی و کمبود ابزار و تجهیزات، کارگران نمی‌توانستند درآمدهای خود را از طرح پرداخت براساس نتایج پیش‌بینی کنند. این درآمدها، بسیار در نوسان بودند و کمک مکانیکهای ماهری که با هزینه‌ای قابل توجه استخدام شده و آموزش دیده بودند نمی‌توانستند خانوادة خود را تأمین کنند، بنابراین به خانه برمی‌گشتند. نویسندة این مقاله در اولین تلاش به منظور یافتن راه حلی تجاری برای حل این مشکل پیشنهاد کرد که طرح پاداش گروهی یا تیمی باید به آنها معرفی شود که مرتبط با سیستم ساخت مرحله‌ای باشد. این کار با مقاومت زیاد از سوی مدیریت و خود کسانی که نرخ تولید را اندازه‌گیری می‌کردند روبهرو شد. آن بحرانِ خاص دربارة نگهداری کارکنان خاتمه یافت اما مشکلات حقوق (درآمدهای انگیزشی با نرخی بالاتر از بهره‌وری افزایش می‌یافت) و نارضایتی از سیستم پرداخت باقی ماند.
بنابراین می‌بایست رویکرد دیگری اتخاذ می‌شد که وقتی نویسنده مسئولیت آموزش کل شرکت در سال 1962 را به عهده گرفت می‌توانست آن را تعقیب کند. با حمایت و تشویق زیاد مدیر امور کارکنان، جان ریمس، سیستمی که آموزش پروژه نامیده می‌شد برای مدیران توسعه یافت. تأکید توسعة مدیریت در پذیرش این رویکرد این بود که باید «مسئله محور و فعالیت‌گرا» باشد. در حقیقت نوعی یادگیری فعال بود قبل از اینکه این مفهوم توسط ریوانس (1971) مشهور شود.
اولین پروژه‌ای که بر طرح پرداخت بر مبنای نتایج و تیم پروژه تمرکز کرد شامل یک مدیر تولید، یک مهندس ارشد تولید، رئیس آیرودینامیک، حسابدار مالی و جانشین مدیر امور کارکنان بود. نویسنده تسهیل کنندة پروژه بود – توصیة خواندن چیزهایی از قبیل مقاطعه‌کاری کنار گذاشته شدة ویلفرد براوان (1962)، ترتیب دادن ملاقاتها با گلاسیر متال و دیگر شرکتهایی که سیستمهای مقاطعه کاری خود را تغییر داده بودند و برگزاری سمینار با متخصصان . هدف تحصیلی پروژه، توسعة درکی وسیعتر از مباحث و رویکردهای مدیریت و فهم فرایندهای اصلاح و آسیب‌شناسی مسائل مدیریت بود. هدف عملیاتی این بود که مدیریت عالی را در معرض ایده‌های جدید دربارة چگونگی اجرای طرح پرداخت بر مبنای نتایج قرار دهد. تیم به رهبر کارها (ارزیاب نرخ تولید) گزارش می‌داد و از این آگاه بود که او نمی‌خواهد متقاعد شود دیدگاهش را دربارة اثربخشی طرح تغییر دهد، حتی با این که اثبات شده بود به نارضایتی مستمر از حقوق منجر شده است. به هر حال تیم قویاً قادر بود بر او دربارة نیاز به بازنگری روشهای ارزیابی نرخ تولید و چک کردن نوسانات حقوق اثر گذارد و فعالیتها طبق آن انجام شد. هدف از منعکس کردن این تجربه مبارزه علیه یک طرح پرداخت قدیمی نیست که امروز هم مناسب قلمداد نمی‌شود، بلکه این حقیقت است که جان ریمس و نویسنده می‌توانستند خود را به جذب، آموزش کارآموز و روابط صنعتی محدود کنند اما این کار را نکردند. آنچه ما سعی می‌کردیم انجام دهیم این بود که با بازی کردن نقش خود به عنوان بخشی از یک تیم مدیریتی یکپارچه، علاقه به کسب و کار را بالاتر از علاقه به مسائل مالی قرار دادیم. ما مجبور بودیم آنچه را هدفمان بود به گونه‌ای طراحی کنیم که کسب و کار قصد داشت انجام دهد. در غیر این صورت شکست می‌خوردیم.
رنکس هاویس مک دوگال
در نیمة دهة 1960 نویسنده سرپرست آموزش و توسعة مدیریت رنکس هاویس مک دوگال شد. راهبرد کسب و کار بخش کشاورزی، توسعه از طریق به دست آوردن املاک بود تا به رهبری بازار دست یابد. این اعتقاد وجود داشت که این راهبرد بدون اینکه بسیاری از کسب و کارهای کوچک - آسیاب، تجارت بذر و شبیه به آن - به یکدیگر نپیوندند دست یافتنی نیست، به گونه‌ای که طرحهای یکپارچة توسعة کسب و کار را بتوان اثربخش ساخت.
نویسنده به همراه مدیر اجرایی دو ابتکار به کار برد که با موفقیت شروع و اجرا شد. نخست تأسیس یک تسهیلات برگزاری کنفرانس در کشور بود که به عنوان بخشی از یک قرارداد به آن دست یافتیم. این تسهیلات به سرپرستان واحدهای کسب و کار به عنوان مراکز ارتباطی ارائه شد که در آن افراد می‌توانستند دور هم جمع شوند تا مباحث کسب و کار را دنبال کنند و برنامه‌های توسعه را تدارک بینند. این کنفرانسها که در آنها آموزش مدیریت تقریباً جنبة فرعی داشت، از سوی کارکنان تسهیل شد و بنابراین نقشی فعال در فرایند تدوین راهبرد کسب و کار بازی کردند. ابتکار دیگر یک ممیزی مدیریت بخشی در سطح وسیع بود که کارکنان هدایت شدند تا مدیرانی را معرفی کنند که دارای توانایی بالقوه برای گسترش کسب و کارهای جدید یا ادامه دادن با گروههای موجود کسب و کار هستند.
بوک کلاب آسوشیتس
از اواخر دهة 1970 نویسنده در یک دورة 12 ساله مدیر امور کارکنان بوک کلاب آسوشیتس بود. از نویسنده و همکارش به عنوان اعضای هیئت مدیره (بدنه‌ای که در مقابل شرکای کسب و کار، شرکت سهامی دابل دی و شرکت دبلیو اچ اسمیت با مسئولیت محدود، مسئول تدوین و اجرای راهبردها و برنامه‌های کسب و کار بود) انتظار داشتند که با هم کار و کلیة مباحثی را که بر کسب و کار اثر می‌گذارد شناسایی کنند. اعضای هیئت مدیره فقط برای بیان عملکرد خود - بازاریابی، سرمقاله، عملیات، امور مالی یا امور کارکنان -آنجا نبودند بلکه آنها تصمیمات جمعی می‌گرفتند. در حقیقت هیچ یک از آنها اگر در گوشهای نمی‌نشست تا موضوعی پیش آید که بر او اثر کند و آن وقت وارد بحث شود راهبردهای کارکنان به سادگی با راهبردهای کسب و کار یکپارچه نمی‌شدند. اگر هیئت مدیره تصمیم می‌گرفت که کسب و کار نیازمند حرکت به سمت زمینهای جدید مثل موسیقی، بازیهای کامپیوتری یا یک باشگاه کتاب است، اعضای آن توأماً دربارة الزامات انسانی آن بحث می‌کردند، به سؤالاتی از این قبیل پاسخ می‌دادند: به چه نوع افرادی نیاز داریم؟ چه کسانی را جذب کرده‌ایم؟ آیا می‌توانیم آنها را برای گرفتن مسئولیتهای جدید تربیت کنیم؟ آیا می‌توانیم آنها را در جاهای دیگر پیدا کنیم و اگر می‌توانیم کجا و چگونه؟ آیا نیاز داریم سیستمهای پرداخت عملکرد جدیدی معرفی کنیم که پاداشها را به موفقیتها و نوآوریها ارتباط دهد؟ به تمامی این سؤالات بر مبنای تجزیه تحلیلی از محیط کسب و کار پاسخ داده می‌شد.
تیمهای پروژه‌ای بین اداره‌ای به منظور تجزیه تحلیل آن محیط و توسعه و شروع محصولات جدید برقرار شدند. این تیمها به وسیلة اعضای هیئت مدیره (قطع نظر از مراتبشان) منصوب شدند. به عنوان مثال، نویسنده تیم محصول جدیدی را برای توسعه و راه‌اندازی باشگاههای جدید کتاب در راستای راهبرد تنوع گرایی کسب و کار منصوب کرد.
چه چیزی در مدیریت منابع انسانی تفاوت دارد؟
در طول دهة اخیر و پس از آن افراطی در ایده‌ها، مدها و هوسهای نو وجود داشت که بعضی نو و برخی بازیافت شده بودند. مارشینگتون (1995) اینگونه تعبیر کرده است که گرایش نویسندگان به پر زرق و برق ساختن امور جدید استخدامی «می‌توانند مشوّق این دیدگاه باشند که به ابتکارات جدید وسیعتر از آنچه واقعاً هستند نگاه شود و فرض کنند که آنها جایگزینهایی برای امور قبلی در این زمینه هستند». همان طور که مارشینگتون و دیگران (1992) تذکر دادند، «مبتکران مسائل جدید کارکنان در بسیاری از موارد با استفاده از تکنیکهای قدیمی که برتری آنها رو به کاهش است ولی هنوز متوقف نشده‌اند، بر موجها سوار می‌شوند». به هر حال، اخطارهای مارشینگتون و دیگران دربارة «مدگرایی» - نمایاندن مسائل جدید استخدامی به عنوان نوشدارویی برای تمام بیماریهای سازمانی - چیز جدیدی نیست. دراکر (1955) متذکر می‌شود که «نگرانی دائم تمام مدیران امور کارکنان درماندگی تمام آنها در اثبات این مسئله است که به مؤسسه کمک می‌کنند. مشغولیت اولیة آنها جستجوی تدبیری است که بر مدیران مربوط اثر گذارد». چهل سال بعد مارشینگتون از عبارت «مدیریت اثرگذاری» استفاده کرد تا همان پیام را برساند.
مفاهیم مدیریت امور کارکنانی که از ظهور مدیریت منابع انسانی در نیمة دهة 1980 پدید آمده‌اند شامل مدیریت کارکنان بر مبنای شایستگی، مدیریت عملکرد، سازمان یادگیرنده، مدیریت دانایی و اخیراً هوش هیجانی هستند. هیچیک از این مفاهیم، به استثنای مدیریت عملکرد، به طور واضح دربرگیرندة فلسفه‌های مدیریت منابع انسانی نیستند. همة آنها می‌توانند به یک اندازه زیر پرچم مدیریت عملکرد گروه بندی شوند. اما چه چیز جدیدی در آنها هست؟
مدیریت عملکرد بر مبنای شایستگی
مفهوم شایستگی در اوایل دهة 1980 در مقابل دیدگاه مدیریت امور کارکنان شکوفا شد (بویاتزیس، 1982) اگر چه تا پایان آن دهه به جایگاه برجستة فعلی نرسیده بود. مباحثات دانشگاهی متذکر این نکته شده‌اند که آیا باید به شایستگیها یا لیاقتها آنقدر بپردازیم تا خسته شویم. مسئولان، همانند نویسندة این مقاله، می‌گویند «مرده شور هر دو را ببرند» و کلمة بی‌معنی‌تری مثل قابلیت را معین می‌کنند. این کار تنها به خاطر خشمگین بودن از علوم معنایی نیست بلکه مهمتر از آن به این علت است که بحث کردن دربارة واژه‌ها بر حقیقت این حس مشترک اساسی سایه می‌افکند که به هنگام جذب، توسعه و پاداش دادن به افراد لازم است به سؤالات زیر پاسخ داده شود: «باید قادر به انجام چه کاری باشند؟»، «لازم است چه چیزهایی بدانند؟» و «برای اینکه در نقش‌هایشان اثربخش باشند باید چگونه رفتار کنند؟». این ایده بی‌معنی است که متخصصان امور کارکنان از این ملاحظات ناآگاه بودند تا اینکه بویاتزیس آن را روشن کرد. البته، متخصصان امور کارکنان خبره‌تر هستند - آنها چارچوبها، نیمرخها و قاموسهای شایستگی خود را دارند و ادعا می‌کنند در تجزیه و تحلیل نیازمندیها سیستماتیک‌تر هستند (اگرچه تکنیکهای تجزیه تحلیل مهارتها در دهة 1950، مثلاً به وسیلة سیمور در سال 1954 توسعه یافت). با طرح دو مطالعة موردی قبلی، دو مثال بسیار متفاوت از آنچه نتیجة فعالیتهای مدیریت امور کارکنان بر مبنای شایستگی در دهه‌های 1960 و 1970 بود می‌آوریم.
در اواسط دهة 1960 بخش میدلندز شرکت بریتیش بیکریز (بخش شیرینی‌پزی شرکت رنکس هاویس مک دوگال) راهبرد کسب و کاری تدوین کرد بر این مبنا که فروشندگان دارای کامیون استخدام کند تا محصولات شیرینی بیشتری را به صورت در‌به‌در به فروش رساند. یک برنامة آموزشی فشرده تهیه شد و فروش بالا رفت. اما فروشندگان دارای کامیون به نمایندگیهای فروش معتبرتر رفتند و آنجا را ترک کردند و فروش پایین آمد. با کمک دانشگاهیان محلی، تجزیه تحلیل جزئی این کار فروشندگان دارای کامیون انجام شد تا مشخص شود در چارچوب شایستگیها چه اتفاقی افتاده است. این تجزیه و تحلیل شامل این می‌شد که کارکنان فروش خوب چه کار انجام دادند و چگونه آن را انجام دادند. آزمونهای روانشناسی تهیه شده و برای کارکنان موجود به کار برده شد. بعدها تجزیه تحلیل از ترک کنندگان انجام شد که این ترک‌کنندگان آنهایی بودند که در آزمونها امتیاز بالایی به دست آورده بودند و می‌خواستند بروند. طبیعتا‌ً مدیران فروش بهترین نامزدها را انتخاب می‌کردند اما با این کار مدیران فروش افرادی برای این شغل انتخاب می‌شدند که دارای کیفیتی فراتر از شغل هستند. آموزش قابلیت آنها را برای استخدام در جاهای دیگر افزایش می‌داد. نتیجة این تجزیه تحلیل، فرایند مصاحبة ساخت یافته‌ای بود که به وسیلة آزمونهای روانشناسی که دستة مناسب تواناییها را مشخص می‌کرد پشتیبانی می‌شد. استفاده از این آزمونها خروج از کار را کاهش داد و به افزایش سودآوری کمک کرد. به زودی پس از آن در بخش کشاورزی شرکت رنکس هاویس مک دوگال کار مشابهی برای نمایندگیهای فروش انجام شد تا سطوح مختلف رفتار که می‌تواند منجر به درجة بیشتر یا کمتر عملکرد فروش شود مشخص و تعریف شود. این چارچوب «شایستگی» برای ارزیابی عملکرد و آموزش مورد استفاده قرار گرفت.
در شرکت بوک کلاب آسوشیتس در اوایل دهة 1980 مشکلی در درجه‌بندی طراحان واحد خلاقیت رخ داد. روشهای متعارف ارزشیابی شغل عمل نمی‌کرد. این روشن بود که سطح کمک آنها از طریق تجزیه تحلیل آنچه کارکنان خلاق قادر به انجام آن بودند به بهترین وجه اندازه‌گیری می‌شد. در یک طرف مقیاس، طراحی یک فقره در کاتالوگ یک باشگاه کتاب تأسیس شد و در طرف دیگر، طراحی و تعیین سبک یک کاتالوگ کاملاً جدید برای راه‌اندازی یک باشگاه کتاب. حال آنچه «چارچوب شایستگی» نامیده می‌شود توسعه یافت که نه تنها سطوح شایستگی را با هدف درجه بندی تعریف کرد بلکه همچنین کارراهه‌ها را نیز طراحی کرد و «نقاط هدفی» قرار داد که مشخص می‌کرد طراحان باید چه چیزی یاد بگیرند تا پیشرفت کنند. بنابراین رویکرد توسعة ساختار مزد و رویکرد توسعه و برنامه‌ریزی کارراهه در هم پیچیده شدند، ده سال قبل از اینکه این درهم پیچدگی در کانون توجه قرار بگیرد (ماک دوفی، 1995).
آخرین مد در این زمینه هوش هیجانی است. فرض داشتن بهرة هوشی زیاد برای اثربخش بودن کافی نیست، بلکه «ظرفیت تشخیص احساسات خودمان و دیگران، برای انگیزه دادن به خودمان، برای خوب اداره کردن هیجانات در خودمان و روابطمان» (گولمن، 1995) نیز لازم است. این امر در کتیبة یونانی معبد آپولو در دلفی حک شده است - «خودت را بشناس» - همراه با عصاره‌ای از تمام قاموسها و چارچوبهای شایستگی که در دهة اخیر ایجاد شده است. بسته‌بندی بهتر است اما جدید نیست.
مدیریت عملکرد
عموماً معتقدند که مدیریت عملکرد اختراع اواخر دهة 1980 و اوایل دهة 1990 است. اما این اصطلاح برای نخستین بار به وسیلة بیر در سال 1974 در توصیف مقدمة فرایند مدیریت عملکرد در شرکت کورنینگ گلاس به کار رفت. مدیریت عملکرد در نسخة اولیه، کاملاً بر مبنای اندازه‌گیری میزان دسترسی به اهداف مورد توافق بود. اما این چیزی بیشتر یا کمتر از سیستم مدیریت از طریق اهداف نیست که امروز نامعتبر است. خصوصیات مدیریت عملکرد از قبیل یکپارچه کردن اهداف فردی و سازمانی، بخشی از مفهوم مدیریت از طریق اهداف است که به وسیلة دراکر (1955) مطرح شد و توسط مک گریگور (1957، 1960) توسعه یافت. همان طور که دراکر نوشت: «عملکرد تجاری نیازمند این است که هر شغل در جهت اهداف کل کسب و کار جهت‌گیری شود». او بر اهمیت اندازه‌گیری تأکید کرد که خصوصیت اصلی مدیریت عملکرد است اما تأکید کرد که: «لازم نیست این اندازه‌گیریها کمی و خشک باشند؛ همچنین لازم نیست دقیق باشند. اما باید روشن، ساده و منطقی باشند.» در سال 1960 مک گریگور نوشت که هدف مدیریت از طریق اهداف باید «ترغیب یکپارچگی و ایجاد موقعیتی که در آن زیر دست بتواند به بهترین وجه به اهداف شخصی خودش از طریق هدایت تلاشهایش در جهت اهداف مؤسسه برسد» باشد.
البته بعضی تحولات در این بازی داشته‌ایم. مدیریت عملکرد فراتر از رویکردهای سنتی به سوی ارزیابی عملکرد حرکت کرده است. به جای رتبه‌بندی از بالا به پایین تمرکز بیشتر بر گفتگو برای حل مسئله‌ای است که منجر به توافق شود (اگرچه رویکرد مشارکت به وسیلة مک گریگور در سال 1960 دفاع شد). پیشرفت دیگر معرفی «مدل ترکیبی» عملکرد است که در آن نه تنها خروجیها (رسیدن به اهداف) بررسی می‌شود بلکه ورودیها (سطوح شایستگی ابراز شده) نیز ارزیابی می‌شود. این مورد آخر پایه‌ای برای تدارک برنامه‌های توسعة شخصی فراهم می‌آورد که منجر به برنامه‌های یادگیری خود مدیریتی (اما پشتیبانی شده) می‌شود.
سازمان یادگیرنده و مدیریت دانش
سازمان یادگیرنده توسط سنج (1990) به عنوان «سازمانی که به طور مداوم پیشرفت می‌کند تا آینده را خلق کند» تعریف شد. این عبارت تا حدی خشن از سوی ویک و لئون (1995) بدین صورت تفسیر شد که سازمان یادگیرنده سازمانی است که «با خلق و تصفیة قابلیتهای مورد نیاز برای موفقیت در آینده به طور مداوم بهبود می‌یابد». اهمیت مدیریت دانایی توسط اسکاربرو و دیگران (1999) مورد تأکید قرار گرفت که ادعا کردند «دانش به عنوان موتور عملکرد سازمانی جانشین سرمایه می‌شود». گاروین (1993) با تعریف یک سازمان یادگیرنده به عنوان سازمانی که «در خلاقیت، به دست آوردن و انتقال دانش، و در اصلاح رفتارش به منظور منعکس کردن دانش و بینشهای جدید ماهر است» این دو ایده را به هم مرتبط ساخت.
طبق نظر اسلومن (1999) مفهوم سازمان یادگیرنده مبهم و غیرقابل اعمال و بنابراین رو به انحطاط است، و بورگوین (1999) رضایت می‌دهد که دربارة سازمان یادگیرنده ساده بگیرد. بازار ایده‌ها به مانند محصولات می‌تواند اشباع شود و این امر می‌تواند همان باشد که به آن اشاره می‌کنیم. شاید این مفاهیم به سادگی نظریة یادگیری سازمانی را بسته‌بندی مجدد می‌کنند (آرگریس، 1992)، نظریه‌ای که این دیدگاه را ارائه می‌دهد که سازمانها سیستمهای یادگیری مستمری هستند (هریسون، 1997) که در آنها سازوکارهایی برای موفقیت و استفاده از ظرفیتهای سازمانی برای اشخاص و گروهها تعبیه شده است (مارسیک، 1994). این امر به خوبی با این باور که مزیت رقابتی از طریق بالابردن ظرفیت منابع به دست می‌آید سازگار است و داشتن سیمایی روشن از یک مفهوم به عنوان پایه عمل کمک کننده است (بسته‌بندی به جای تغییر دادن ماهیت محصول کاربردهای خودش را دارد). اما سازمانهای اثربخش سالها این کار را انجام داده‌اند بدون اینکه اصطلاح خاصی برای آن به کار برند – آنها بازتاب سخن ام. جوردین در لابورگوس جنتیلهوم (مولیر، 1670) هستند که گفت «بیش از 40 سال نثر می‌نوشتم بدون اینکه آن را بلد باشم».
این وضعیت در بوک کلاب آسوشیتس در دهة 1970 و 1980 نشان می‌دهد که سازمانهای یادگیرنده قبل از این که این اصطلاح اختراع شود به چه صورتی وجود داشته‌اند. راهبرد کسب و کار، رهبر بازار شدن در باشگاههای کتاب بود و تونی گولد دیویس، مدیر عامل شرکت در دهة 1970، به سادگی تشخیص داد که این امر مستلزم این است که در استخدام اعضا، انتخاب کتابها، فروش به اعضا و انجام سفارشهای آنان از هر کس دیگری بهتر باشد. او تشخیص داد که مقدار زیادی «درک و فهم» مثل دانش، در سازمان و مقدار زیادی داده دربارة خریدن رفتار اعضا وجود دارد. این دانش باید تسهیم و داده‌ها باید تجزیه و تحلیل و منتشر شوند. او نخست بر تجزیه و تحلیل داده‌ها تمرکز کرد و واحد تحقیق در عملیاتی برپا کرد که تنها وظیفه‌اش مطالعة داده‌ها و توزیع آن به منظور آگاه سازی بازاریابی و تصمیمات عملیاتی بود. استن رمینگتون، قائم مقام او، این رویکرد را با اطمینان از اینکه داده‌های تحقیق عملیاتی مورد استفاده قرار گرفته است، گسترش داد. او در جلسات هیئت مدیره و کنفرانسهای بازاریابی اصرار کرد که رهبری بازاری که این کسب و کار در حال حاضر به آن دست پیدا کرده است، فقط در صورتی حفظ می‌شود که شرکت از درک و تخصصهای خودش استفاده مؤثر به عمل آورد. او قویاً با افراد به چالش پرداخت تا توضیح دهد که آنها از یک رویکرد موفق مثلاً یک سبک جدید تبلیغات چه چیزهایی یاد گرفته‌اند – چرا موفق شدند و آن موفقیت چگونه می‌تواند در آینده تکرار شود. او از دست کسانی که با ایده‌هایی می‌آمدند که به روشنی و در سایة درکی از تجربیات قبلی دربارة آن فکر نکرده بودند، عصبانی می‌شد. او کنفرانسهای مدیریتی و بازاریابی برپا کرد و تیمهای پروژه‌ای برای تجزیه و تحلیل تجربیات و توسعة ابتکارات جدید تشکیل داد. این تمام آن چیزی بود که بدون مراجعه به مفهوم سازمان یادگیرنده یا مدیریت دانایی انجام شد. نقش منابع انسانی در تمام این فرایندها تسهیل انتشار یادگیری از طریق کارگاههای آموزشی، پروژه‌ها و کنفرانسها و بعدها، دادن مسئولیت هماهنگی تهیة طرحهای تجاری بود که نتایج فعالیتهای یادگیری را به هم می‌پیوست.
نتیجه‌گیری :
توسعة مدیریت امور کارکنان / منابع انسانی طی بیست سال اخیر تکاملی بوده است. هیچ ناپیوستگی یا تغییر عمده‌ای در این پارادایم وجودنداشته است. مدیریت منابع انسانی دنیای جدیدی نبود. این درست است که دیدگاههای متفاوتی پدید آمدند، ولی از طریق درک پیشرفتی که در گذشته شده بود و تخمینی از جهت‌گیریهای احتمالی در آینده توسعه یافتند. این تخمین در سایة درک اهمیت تحولات در مفاهیم تجاری و اقتصادی انجام شد که مدیریت امور کارکنان باید از آن پیشی بگیرد و به آن پاسخ دهد.
فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد
تعداد صفحات این مقاله 19 صفحه
پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید