دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .
چرا به نظر می رسد که همه مشکلات سخت فقط سراغ شما می آید؟
چرا بخش توسعه محصول در شرکت شما در هوستون در تگزاس، یک تولیدکننده کوچک در مجارستان تاسیس کرده است که ادعا می کند که مواد و قطعات اولیه ای را برای شما تأمین کند که 35 درصد پایین تر از قیمتی است که شما اکنون به شرکت تولید کننده خود در شهر دالاس (در تگزاس) پرداخت می کنید، که البته حدود 10 سال هم با او کار کرده آید؟ رئیس تان شما را وادار میکند که با اولین پرواز به شهر بوداپست بروید تا در مورد یک قرارداد عرضه بلند مدت با مجارستان مذاکره کنید. شما در مورد مجارستان هیچ چیزی نمی دانید و نمی دانید که وقتی که از آنجا برگشتید چطور این موضوع را به شرکت تولید کننده خود در دالاس بفهمانید.
یا اینکه، شرکت شما و یک مؤسسه اقتصادی در چین با هم سرمایه گذاری مشترکی کرده اند تا ابزار ماشینی مرغوبی را در چین و جنوب شرقی آسیا تولید کنند و به فروش برسانند. مسلماً این مشارکت، مزایای دوطرفه ای دارد، اما هم شرکت شما و هم شرکت چینی از پیامدهای به اشتراک گذاری اطلاعات با هم آگاه هستند. شریک چینی شما اطلاعاتی را در مورد مشکلات مشتریان در مورد محصولات و درخواست محصولی با ویژگی های جدید از شما منع میکند. در عوض مهندسان شما هم انتقال تکنولوژی را کند می کند که شدیداً برای این مؤسسه اقتصادی ضروری است. شرکت شما میخواهد که بیشتر روی تبلیغات سرمایه گذاری کند، اما شرکت چینی با این مسئله مخالفت میکند. همچنین، شما در حین سفر خود به چین یک فرماندار ایالتی را ملاقات میکنید که شما را به مهمانی خودش دعوت میکند و پیشنهاد میکند که اگر شما قسمتی از سهم شرکت خود را به دوست صمیمی او بفروشید، او هم کاری میکند که مقامات ایالتی زیاد به شما گیر ندهند و. سریع کار شما را راه بیاندازند.
و یا اینکه شرکت شما ساخت یک هتل را در مصر در نزدیکی اهرام آغاز کرده است و برای ساخت آن با دولت مصر هماهنگی های لازم را انجام داده است. شرکت شما می خواهد اینکار را با ترکیبی از پول خود و وام های گرفته شده از بانک های لندن انجام دهد. تا اینجا پروژه شما برای هزینه های ساخت 15 میلیون دلار خرج برداشته است. هفته گذشته، دولت مصر بخاطر فشارهای وارده از سوی گروه های محیطی خارجی و داخلی، و با ترس از تأثیر این هتل بر روی سایت های باستانی اطراف این منطقه، اجازه شما برای ساخت را باطل میکند و کل پروژه شما را متوقف می سازد. بانک های لندن نیز شما را تهدید میکنند که باید هرچه سریعتر وام را بازپرداخت کنید.
با اینکه همه این مشکلات از بخش های مختلف جهان سراغ شما آمده است و بر روی حیطه های تجاری شما تأثیر زیادی می گذارد، با اینحال همه این مشکلات یک خصوصیت مشترک دارند: حل کردن آنها نیازمند استفاده مؤثر از مذاکره است. برای اینکه با شرکت تولیدی خود در مجارستان و همچنین شرکت تولیدکننده کنونی شما در تگزاس، شرکت چینی خود و فرماندار جدید، و دولت مصر و بانک های لندن به نتیجه خوبی برسید، باید با مهارت خاص با آنها در مورد راه حل این مشکلات مذاکره کنید. شما ممکن است قبلاً تجربه مذاکره در مورد تجارت های دیگر را در شهر، ایالت، یا کشور خود داشته باشید. این تجربه در بوداپست، پکن، و قاهره کمکی به شما نمی کند. شما در آنجا با سیستم های سیاسی، فرهنگ ها، زبان ها، قوانین، سنت های دیوان سالاری، و تکنیک های تجاری ناآشنایی سر و کار دارید. تجارت جهانی رو به رشد امروز نیازمند اینست که شما باید حتماً یک مذاکره کننده جهانی باشید.
کلمه جهان – جدا از کلمه کره زمین – یک معنا دیگر نیز دارد: جامع و فراگیر. بودن یک مذاکره کننده جهانی نه تنها به معنای اینست که مثلاً باید این هفته در بوداپست معامله کنید و هفته بعد در پکن معامله کنید، بلکه به معنای روابط تجاری آغاز به پایان فعالیت نیز می باشد. این بدین معناست که مهارت کافی برای نحوه برخورد جامع با کل معاملات از دست دادن اولیه (برای بستن قرارداد) تا تصفیه نهایی سرمایه گذاری مشترک بین المللی را داشته باشید. هدف این کتاب اینست که به شما کمک کند تا این مهارت ها را کسب کنید.
همه معاملات بین المللی محصول مذاکرات هستند. معامله در تجارت جهانی نیازمند اینست که مدیران اجرایی بر موانع ناآشنای زیادی غلبه کنند که معمولاً در ایالات متحده (از جمله تفاوت های موجود در فرهنگ، قانون، سنت های دیوان سالاری، ایدئولوژی، و سیاست های دولتی) پیش می آید – که دقیقاً همان چالش هایی است که شما با شرکت تولیدی جدید خود در بوداپست ممکن است با آنها مواجه شوید.
اگرچه بعضی از مردم معتقدند که مذاکرات زمانی به پایان می رسد که طرفین در مورد همه جزئیات با هم به توافق برسند و قرارداد را امضا کنند، با اینحال این دیدگاه با واقعیت تفاوت دارد. در حقیقت، معامله بین المللی، یک مذاکره مداوم بین طرفین است و آنها پیوسته تلاش میکنند تا قراردادهای خود را با شرایط پیش بینی نشده وفق دهند و روابط خود را با یک محیط بین المللی متغیر سازگار سازند. هیچ قراردادی – خصوصاً در مورد معاملات بلند مدت – نمی تواند همه احتمالاتی را پیش بینی کند که طرفین قرارداد ممکن است با آنها مواجه شوند، و هیچ مذاکره ای نیز نمی تواند تفاهم کاملی را بین طرفین ایجاد کند، خصوصاً زمانیکه طرفین مذاکره دارای فرهنگ های مختلفی باشند. اگر دو طرف با تغییرات در شرایط، سوء تفاهم ها، یا مسائلی که در قرارداد بیان نشده است مواجه شوند (برای مثال، در یک سرمایه گذاری مشترک در چین چه هزینه ای را به تبلیغات اختصاص دهند)، آنها مجبور خواهند بود که به مذاکره متوسل شوند تا مشکلات موجود را حل کنند. بطور خلاصه، مذاکره یک ابزار اساسی برای مدیریت معامله است.
و زمانیکه طرفین یک معامله بخاطر یک مغایرت با هم اختلاف پیدا میکنند مذاکره می تواند تنها ابزار واقع گرایانه برای حل کردن این مجادله باشد – خصوصاً اگر طرفین بخواهند که روابط تجاری خود را حفظ کنند. در زمان مغایرت های شدید، مذاکره به ابزاری برای پیوند دوباره روابط مختل شده تبدیل می شود.
در طول دوره هر گونه معامله بین المللی، زمانیکه مدیران اجرایی بر مذاکره برای رسیدن به اهداف خود تکیه میکنند، می توان سه مرحله مجزا را از هم تشخیص داد:
- انجام معامله
- مدیریت معامله
- اصلاح معامله
هدف این کتاب اینست که اطلاعات کافی را به مدیران اجرایی، دانشجویان، وکلا، و مسئولیت دولتی بدهد تا بتوانند در هر یک از این سه مرحله بصورت مؤثر مذاکره کنند. با اینکه بیشتر کتاب های مربوط به مذاکرات تجاری زمانیکه به پایان می رسند که معامله انجام می شود و قرارداد امضا می گردد، با اینحال کتاب مذاکره کننده جهانی، خواننده ها را در کل دوره یک معامله بین المللی راهنمایی میکند.
این کتاب به سه بخش تقسیم شده است. بخش 1 (انجام معاملات جهانی) در مورد چالش ها و راه حل های مذاکره در مورد معاملات تجاری بین المللی در محیط جهانی امروز بحث می کند. در این بخش هفت قانون مهم برای آماده سازی و انجام معاملات جهانی مؤثر را بیان میکنیم و راه هایی برای غلبه بر هفت مانع اصلی در معاملات خارجی پیشنهاد میکنیم. بخش 2 (مدیریت معاملات جهانی) در مورد روابط قدرت با شرکای تجاری بین الملیی و تبدیل یک قرارداد امضا شده به روابط کاری کارآمد بحث میکند. و بخش 3 (اصلاح معاملات جهانی) دانش ها، مهارت ها و تکنیک های لازم برای حل مغایرت هایی را به خوانندگان می دهد که ممکن است تهدیدی برای خراب کردن معاملات تجاری و روابط بین طرفین محسوب گردد. ضمیمه های این کتاب نیز دو متن پشتیبان مهم برای مذاکره کنندگان جهانی را بیان میکند: "فهرست مقابله ای مذاکره کنندگان جهانی" که راهنمایی های مربوط به فرآیند مذاکره را بیان میکند، و "کتاب پایه و اصول معاملات تجارت بین المللی" که عناصر اصلی معاملات بین المللی معمول را توصیف میکند.
بگذارید در اینجا به اولین چالش، یعنی انجام معاملات جهانی بپردازیم.
بخش 1
انجام معاملات جهانی
2
انجام مذاکره در مورد معاملات، قراردادها، و روابط
معاملات بخودی خود و بسادگی اتفاق نمی افتند. آنها نتیجه مذاکرات (معمولاً نتایج بلند مدت و سختی که همواره هزینه های زیادی از مواد، نیروی انسانی و منابع احساسی دارد) هستند. کلمه مذاکره از دو کلمه لاتین neg و otium تشکیل شده است که به معنای "نداشتن وقت آزاد" است. معامله پیشنهاد شده توسط بخش توسعه محصول شما با یک شرکت تولید کننده مجارستانی جدید حداقل یک هفته از وقت شما را می گیرد و 20 یا 30 هزار دلار برای شرکت شما هزینه خواهد داشت. مرتب کردن این روابط مختل شده با شریک چینی خود در سرمایه گذاری مشترک ممکن است هزینه های بیشتری نیز داشته باشد.
قبل از اینکه ما راه های خاص برای حل این مشکلات از طریق مذاکره را بررسی کنیم، باید ابتدا درک کلی از دو مفهوم مبنا داشته باشیم: مذاکره و معامله. این دو مفهوم به چه معنایی هستند؟
مدل های مذاکره
مذاکره اساساً یک فرآیند ارتباطی است که توسط آن، دو یا چند نفر دنبال این هستند که سود شخصی خود را از طریق یک اقدام مشترک افزایش دهند. طرفین یک مذاکره به این خاطر روی میز مذاکره می نشینند که حداقل یکی از طرفین مصمم است که می تواند شرایط خود را به نحوی بهبود دهد، در صورتیکه طرفین در مورد یک اقدام مشترک (مانند برقراری یک اتحاد استراتژیک برای تولید تلفن همراه، توافق فروش برای خرید قطعات کامپیوتر، یا انتقال مبلغ مورد نظر برای خرید یک تکنولوژی ارتباطی از طرف مقابل) به توافق برسند. مسلماً طرف دیگر نیز به این خاطر روی میز مذاکره نشسته است که فکر میکند او هم این شانس را دارد که شرایط خود را بهبود دهد، در صورتیکه معامله را تحت شرایط درستی انجام دهد.
مذاکره یک فرآیند و یک حرکت برای پیشرفت بسوی یک پایان مطلوب است. موفقیت در هر مذاکره نیازمند سلطه بر مفاد و فرآیند معامله است. مذاکره کنندگان تجاری بعضی اوقات آنقدر درگیر مسائل مفادی می گردند که فرآیند ایجاد و مدیریت معامله را فراموش می کنند. با اینکه مسائل مفادی مانند کمک های سرمایه ای، دوره های پرداخت، و تضمین کارایی، مسلماً در انجام یک معامله موفق مهم هستند، با اینحال مذاکره کنندگان باید به فرآیند مذاکره نیز توجه داشته باشند.
بیشتر افراد مذاکره را با مدلی در ذهن خود آغاز می کنند که این فرآیند چطور باید رخ دهد. مدل خاصی که آنها در ذهن خود دارند مهم است چون بر روی اعمال آنها بر روی میز مذاکره تأثیر می گذارد. سه مدل مذاکره اصلی وجود دارد.
مدل 1: مذاکره بصورت مصالحه
از نظر بسیاری از مدیران اجرایی، فرآیند مذاکره در واقع مصالحه برای آغاز یک معامله در بین پیشنهاد اولیه و واکنش های طرف مقابل آنها است. بگذارید این راهکار را مدل 1 نامگذاری کنیم. وقتی که طرفین مذاکره را آغاز میکنند، هر یک از طرفین مرز و نقطه ای را برای خود تعیین کرده است که اگر مذاکره از این مرز فراتر رفت معامله را انجام ندهد. برای مثال، در مذاکره برای فروش یک تجارت، فروشنده ممکن است درخواست 10 میلیون دلار را برای فروش تجارت خود درخواست کند اما در واقع تصمیم گرفته باشد که آنرا کمتر از 7 میلیون دلار نفروشد. همچنین، خریدار نیز ممکن است 5 میلیون دلار را پیشنهاد کند اما در ذهن خود تصمیم گرفته باشد که حتی بیشتر از 8 میلیون دلار نیز برای خرید آن پرداخت کند. این قیمت های شرطی فاش نشده ممکن است در طول روند معامله تغییر کنند و یا اینکه تغییر نکنند. تا زمانیکه قیمت های شرطی هر دو طرف خیلی از هم دور نباشد (برای مثال، اگر حداکثر قیمت خریدار 6 میلیون دلار باشد و حداقل قیمت فروشنده 8 میلیون دلار باشد)، امکان انجام معامله برای طرفین وجود خواهد داشت. در واقع آنها حوزه ای برای توافق احتمالی خواهند داشت.
در مذاکره مدل 1، طرفین با یک سری امتیازات به توافق می رسند که هر کدام از آنها بتدریج بدست می آورند تا اینکه به راه حلی می رسند که برای هر دوی آنها قابل قبول باشد. این مدل بازاری مذاکره است. همانطور که نمودار زیر نشان میدهد، A کار خود را از یک حد نهایی شروع می کند و B نیز کار خود را از یک حد نهایی شروع میکند. با گذشت زمان، آنها ممکن است که تقاضاهای خود را تا نقطه ای کمتر کنند که در نهایت منجر به امضای قرارداد گردد.
طرفین در تلاش برای رسیدن به توافق، به مذاکره بعنوان یک فرآیند "برد-باخت" نگاه میکنند که در این فرآیند، هر سودی برای یکی از طرفین به معنای ضرر برای طرف مقابل است. هر دلاری را که فروشنده در معامله بازاری بدست می آورد یک دلار ضرر برای خریدار محسوب می گردد. در این مدل مذاکره، که محققان آنرا "معامله توزیعی" می نامند، طرفین فرض میکنند که اهداف آنها به توافق و سازگاری نمی رسد و آنها با بیان یک سری امتیازات و تهدیدات تلاش میکنند تا به مرز قابل قبولی برسند.
مدل 2: معامله بصورت سلطه گری
از نظر بعضی از مدیران اجرایی، مذاکره برای معامله، یک مبارزه تلقی می شود و مذاکره ابزاری برای سلطه پیدا کردن بر طرف مقابل است. در این نوع مذاکره (مدل 2)، یک طرف معامله ای را برای خود تجسم میکند و با استفاده از قدرت های مختلف و حقه های کثیف تلاش میکند تا آنرا به طرف مقابل تحمیل کند، همانطور که در نمودار زیر نشان داده شده است.
مدل 2 ، مدل تغییریافته ای از مدل 1 است. در هر دو مدل، طرفین منافع و اهداف خود را ناسازگار می بینند و کاملاً معتقدند که آنها میخواهند به زور این معامله را به انجام برسانند. تفاوت اصلی بین این دو مدل، در تاکتیک های خشن استفاده شده توسط یکی از طرفین در مدل 2 است. با اینکه مدل 1 ممکن است بر اساس استانداردها یا قوانین توافقی باشد، با اینحال مدل 2 بر اساس اعمال قدرت است. مانند بوکس و فوتبال که بر مبنای مبارزه است، مدل 2 نیز یک مذاکره مبارزه ای است.
مدل 3: مذاکره بصورت حل مشکل
راهکار سوم برای مذاکره بصورت درک فرآیند است مه مصالحه و مبارزه، و به حل مشکل توجه دارد. در مدل 3، مذاکره کنندگان تصور میکنند که کار آنها اینست که مشکلاتی را حل کنند که هر دوی آنها در این مشکلات سهیم هستند. آنها به مذاکره بعنوان یک فرآیند نگاه میکنند که در این فرآیند، هر دوی آنها نفع می برند. در این نوع مذاکره – که اغلب معامله یکپارچه نامیده می شود – طرفین مذاکره این دیدگاه را دارند که آنها دارای اهداف سازگاری هستند. آنها بجای اینکه بر سر تقسیم منافع با هم رقابت کنند، دنبال راه هایی می گردند تا منافع این مذاکره را بیشتر کنند بطوریکه هر دو طرف تا حد ممکن از مناقع خود راضی باشند. در این نوع مذاکره، طرفین مذاکره را با تلاش برای درک منافع همدیگر آغاز میکنند و این منافع را به شکل یک معامله استوار با هم ترکیب میکنند، همانطور که در نمودار زیر نشان داده شده است.
چون درک منافع طرفین هدف اصلی این فرآیند است، مدل 3 مذاکره منافع-محور نیز نام گرفته است. برای رسیدن به یک راه حل مذاکراتی، نیازی نیست که منافع طرفین مثل هم باشد. در عوض، طرفین باید محدوده منافع خود را تشخیص دهند، که با اینکه با هم تفاوت دارند اما با هم سازگار باشند و حداقل فقط مختص به یکی از طرفین نباشد. طرفین مذاکره منافع و اهداف خود را سازگار می بینند و بنابراین فرآیند مذاکره را از آغاز کار بعنوان یک توافق می بینند، البته اگر طرفین هدف سلطه بر دیگری را نداشته باشند.
برای مثال در موردی که در شهر نیویورک رخ داد، یک مرد ثروتمند پس از مرگش کل دارائی خود را تعیین کرد که بین دو دخترش با نام های جانت و کلر تقسیم شود. تقسیم این دارائی بخوبی پیش می رفت تا اینکه این دو زن با این تصمیم روبرو شدند که کدامیک از آنها انگشتر الماس پذرش را بردارد، که او در همه دوران بزرگسالی خود آنرا به دست داشت. هر دوی آنها این انگشتر را میخواستند. مصالحه با نصف کردن انگشتر از وسط نیز راه حل مناسبی نبود. با پیروی از الگوی مذاکرات توزیعی، هر کدام از آنها تلاش میکرد که حق خود را نسبت به داشتن انگشتر با یک قاعده یا قانون اثبات کند. جانت به این مسئله اشاره کرد که او در دوران پیری خیلی از پدرش مواظبت کرده بود و بنابراین او حق این را دارد که انگشتر را داشته باشد. کلر هم ادعا می کرد که سالها پیش پدرش قول این انگشتر را به او داده بود. روابط بین این دو خواهر وخیم شد چون هر کدام از آنها بر داشتن انگشتر اصرار می کردند. سرانجام جانت با ناکامی از کلر یک سوال کلیدی پرسید: "تو چرا انگشتر را می خواهی؟" این یک سوال کلیدی بود چون هدف او این بود که علاقه خواهرش به انگشتر را بداند. مذاکره حل مشکل با درک علایق و منافع همدیگر آغاز می شود. کلر پاسخ داد" "چون یک الماس زیبا روی آن دارد و من از الماس خوشم آمده است. می خواهم از آن یک گردنبند درست کنم" جانت نیز که یکه خورد پاسخ داد: من به این دلیل انگشتر را نمی خواهم. من به این خاطر انگشتر را میخواهم چون من را به یاد پدرم می اندازد. علاقه کلر به داشتن الماس بود و علاقه جنت نیز ارزش یادگاری انگشتر بود. وقتی که دو خواهر فهمیدند که علایق آنها با هم متفاوت است اما ضرورتاً با هم ناسازگار نیست، شروع به یافتن راه حل هایی برای این مشکل کردند که چه کسی باید انگشتر را داشته باشد. سرانجام جانت پیشنهاد کرد که کلر انگشتر را پیش یک جواهرساز ببرد و الماس آنرا با یک الماس تولد جانت عوض کند، و انگشتر را به جانت برگرداند و الماس را پیش خودش نگه دارد. این راه حل باعث شد که هر دوی آنها به اهداف خود برسند.
حل مشکل جانت یک مدل "برد-برد" از فرآیند مذاکره بود. هر مذاکره ای دارای جنبه های رقابتی و تعاونی است. با اینکه مدل های 1 و 2 بر روی جنبه های رقابتی مذاکره تأکید دارند، مدل 3 بر روی جنبه های تعاونی آن تأکید دارد.
اعمال روش ها
مذاکره کنندگان فردی نیز با توجه به زمینه خود، صنعتی که در آن کار می کنند، و نوع معامله ای که می خواهند در مورد آن مذاکره کنند، ممکن است از یکی از این سه مدل مذاکره استفاده کنند. برای مثال فرض کنید که شما به کوالالامپور می روید تا با شرکت تولیدکننده قطعات جدیدی ملاقات کنید، چه برای اینکه آنرا مکمل شرکت تولید کننده قطعات فعلی خود در ایالات متحده بکنید و چه آنرا جایگزین آن کنید. شما تحت تأثیر کیفیت قطعات تولیدی، کارایی کارخانه تولیدی، و دانش و نگرش مدیران مالزیایی قرار می گیرید. شما می خواهید که یک قرارداد خرید دو ساله را با آنها امضا کنید، اما قیمت آن برای شما گران است. شرکت مالزیایی برای هر قطعه 2 دلار می خواهد (که هنوز هم کمتر از قیمت شرکت تولید کننده در ایالات متحده است) اما شما بر قیمت 1.50 دلار اصرار دارید. شما قیمت کمتر را بخاطر ریسک تکیه بر یک شرکت تولید کننده خارجی و جدید پیشنهاد میکنید که هزاران مایل از کارخانه شما فاصله دارد. شرکت مالزیایی هم از طرف دیگر، بخاطر ریسک مجهز کردن کارخانه خود برای تولید قطعات زیاد برای مشتری جدید خود، بر قیمت بالاتر اصرار می کند، که این مشتری جدید معلوم نیست که قابل اعتماد است یا نه. در شیوه معمول برد-باخت مدل 1، شرکت مالزیایی قیمت را به 1.95 دلار می رساند و شما هم قیمت خود را تا 1.55 دلار بالا می برید. قیمت شما هنوز 40 سنت با هم تفاوت دارد. شما امیدوار هستید که با قیمتی بین این دو به توافق برسید. شما فکر میکنید که آنها قیمت را پایین تر هم خواهند آورد. و آنها هم احساس میکنند که شما هم قیمت را حتما بالاتر می برید. هیچکدام از شما کوتاه نمی آیید.
شما ناامید می شوید بنابراین از مدل 2 استفاده میکنید. شما اصرار می کنید که نمی تواند یک پنی بیشتر هم قیمت را بالا ببرید و بر میز مشت می زنید. وقتی که شرکت مالزیایی هنوز هم بر قیمت 1.95 دلار اصرار میکند، شما کیف خود را محکم می بندید و می گویید که ادامه این بحث فایده ای ندارد و می گویید که می خواهید امروز عصر کوالالامپور را ترک کنید و از اتاق بیرون می روید و امیدوار هستید که شرکت مالزیایی با شما تماس بگیرند و قیمت خود را پایین تر بیاورند. ممکن است آنها اینکار را بکنند اما این امکان هم وجود دارد که اینکار را نکنند. تاکتیک شما نه تنها از دست دادن یک معامله پر سود را برای شما به خظر می اندازد، بلکه حتی اگر شرکت مالزیایی پیشنهاد شما را هم قبول کنند شما اساس و پایه مثبتی برای روابط بلند مدت نساخته اید.
فرض کنید که شما در مذاکرات خود با شرکت مالزیایی، از راهکار مختلفی استفاده کرده باشید. یعنی از راهکاری استفاده کرده باشید که بر اساس این ایده باشد که شما و آنها دارای مشکل مشترکی هستید که شما باید برای حل آن با هم همکاری کنید. این راهکار با درک علایق و منافع هر یک از طرفین آغاز می گردد. فرض کنید که پس از کمی صحبت کردن با آنها، بفهمید که آنها نه تنها می خواهند که به شما قطعات بفروشند، بلکه علاقه زیادی به وارد شدن به بازار آمریکا دارند و اینکه شرکت آنها محصولات دیگری بجز این قطعات را نیز تولید کند. این اطلاعات اکنون ابزاری برای برنامه ریزی گزینه هایی به شما می دهد که به شما کمک میکند تا توسط آن شکاف ایجاد شده توسط تفاوت قیمت ها را پر کنید. برای مثال، اگر آنها قیمت 1.55 دلاری شما را قبول کنند شما نیز در عوض به شرکت آنها کمک میکنید تا با نشان دادن بعضی از محصولات دیگر آنها در برنامه هفته بعدی تان برای به نمایش گذاشتن محصولات شرکت در نمایشگاه، به آنها کمک کنید تا به بازار آمریکا وارد شوند. با اینکه هزینه ای که شرکت مالزیایی برای برنامه هفته بعدی شما به هزینه های شما اضافه میکند مهم نیست و هزینه زیادی را برای شما بوجود نمی آورد، شما فکر میکنید که حضور آنها در آنجا ممکن است بازدیدکنندگان بیشتری را هم به سمت شما بکشاند. اگر شرکت مالزیایی تشخیص دهد که نمایش محصولات آنها همراه محصولات شرکت شما می تواند چندین هزار دلار هزینه را برای آنها کم کند (در مقایسه با اینکه خودشان به بازار آمریکا بروند)، ممکن است با قیمت پایین تر برای قطعات موافقت کند. در واقع معامله ای که شما انجام میدهید منجر به کاهش هزینه زیادی برای هر دو شرکت خواهد شد و این یک مذاکره برد-برد خواهد بود. اگر در برنامه سال بعدی خود برای نمایش محصولات نیز دوباره همین مسئله را تکرار کنید مدیران شرکت مالزیایی توجه زیادی را به ادامه روابط با شما اختصاص میدهند.
ارزیابی روش ها
کدام روش مذاکره بهترین نتایج را برای شما خواهد داشت؟ مسلماً مذاکره کنندگان فردی به تجربه های خاصی اشاره میکنند که مصالحه یا سلطه گری آنها را قادر ساخته بود که محصول خود را بفروش برسانند یا قراردادی را امضا کنند. اما بیشتر محققان در زمینه مذاکرات در این مورد توافق دارند که با نگاه کردن به مذاکره تجاری بین المللی (خصوصاً بلند مدت) بعنوان فرصتی برای حل مشکلات مشترک، احتمال بیشتری دارد که نتایج بهتری را حاصل دهد، در مقایسه با این دیدگاه که به مذاکره بعنوان یک مسابقه برد-باخت در مصالحه (مدل 1) یا سلطه گری (مدل 2) نگاه کنید.
در فصل های بعدی توضیح میدهیم که چطور مدل مذاکره حل مشکل را برای رسیدن به حداکثر مزایا اعمال کنید.
مصالحه به طرفین اجازه نمی دهد تا به حداکثر پتانسیل خود برسند. برای مثال اگر طرفین در مورد مربوط به شرکت مالزیایی که در بالا ذکر شد، قادر باشند که با قیمتی مابین 1.95 دلار و 1.55 دلار با هم مصالحه کنند، آنها صرفه جویی در هزینه ها و فرصت های تجاری آینده را از دست خواهند که روابط تجاری وسیع تر بین آنها فراهم می سازد.
با اینکه مدیران اجرایی از تعریف داستان هایی لذت می برند که چطور قادر بودند که در یک مذاکره بر طرف مقابل خود سلطه پیدا کنند و با اعمال قدرت های مختلف معامله را انجام دهند، با اینحال سلطه گری بعنوان راهکاری برای مذاکره احتمال شکست و هزینه های مخفی زیادی را در حین انجام معامله و یا در آینده خواهد داشت. بعلاوه، سلطه گری مسلماً یک اساس و پایه مستحکم ایجاد نمی کند که بتوان بر روی آن روابط تجاری بلند مدتی را برنامه ریزی کرد. برای مثال، یک شرکت چند-ملیتی در ایالات متحده از تکنیک های سلطه گری مختلفی در مذاکرات استفاده کرد تا به سرمایه گذاری مشترکی با یک شرکت کوچک بازاری برسد. در نتیجه، در سراسر دوره سرمایه گذاری مشترک، شرکت بازاری احساس می کرد که از شریک خود ضعیف تر است و می ترسید که این همکاری سودی برای او نداشته باشد. در نتیجه، در همه معاملات خود با شرکت آمریکایی، برای توافق با آنها احتیاط زیادی میکرد، که نگرشی است که پیشرفت و توسعه این سرمایه گذاری مشترک را بطور جدی مختل می سازد و در نهایت نیز منجر به قطع این همکاری شد. بصورت کلی تر – همانطور که در بخش 3 از این کتاب نیز توضیح خواهیم داد – احتمال وقوع مذاکرات برای معامله در تجارت های بین المللی خیلی زیاد است. یک عامل که اغلب منجر به مذاکره در مورد قرارداد می گردد، اینست که یکی از طرفین توافق احساس کند که طرف مقابل بر او سلطه پیدا کرده است و در مذاکره اول به او ضرر زده است. برای مثال، دولت های کشور میزبان اغلب بر مذاکره در مورد قراردادهای سرمایه گذاری و توافقنامه های توسعه مواد معدنی اصرار دارند، بر این اساس که شرایط موجود در مذاکره اول نسبت به آنها غیرعادلانه بوده است.
عوامل مختلفی تعیین میکنند که آیا مذاکره کنندگان فردی انجام معاملات را بعنوان راهکاری برای مصالحه، سلطه گری یا حل مشکلات مشترک می بینند. از بین مهمترین عوامل تعیین کننده میتوان به محتوای مذاکره، شخصیت مذاکره کنندگان، فرهنگ آنها، و شغل آنها اشاره کرد.
محتوای مذاکره و ماهیت معامله میتوانند بر روی نگرش مذاکره کنندگان نسبت به فرآیند مذاکره تأثیر بگذارند. برای مثال، یک مدیر اجرایی که به این تمایل دارد که به مذاکره تجاری بعنوان یک راهکار حل مشکل نگاه کند، فرآیند یکپارچه سازی ممکن است به شیوه توزیعی، و اعتراضی صورت گیرد، زمانیکه با طرف مقابل متخاصم خود در میز مذاکره روبرو شود. همچنین، مقامات دولیت در کشورهای در حال توسعه، بخاطر تاریخچه یا ایدئولوژی خود، اغلب مذاکره با شرکت های چند-ملیتی را بصورت یک رقابت برد-باخت می بینند. بنابراین آنها در مذاکرات مربوط به قراردادهای سرمایه گذاری، ممکن است منافع کسب شده خود را بعنوان خسارات کشور دشمن خود ببینند. در نتیجه، آنها تلاشهای خود در مذاکره را بر روی محدود کردن سود سرمایه گذار متمرکز می سازند تا اینکه به این مسئله توجه داشته باشند که چطور مزایای این پروژه برای هر دو طرف (هم شرکت سرمایه گذار و هم شرکت خوشان) را به حداکثر برسانند. از طرف دیگر، همین مقامات دولتی ممکن است مذاکراتی را در کشور خود با اعضایی از گروه های قومی یا طایفه ای خود به شیوه یکپارچه تر و بر مبنای منافع دو طرف انجام دهند.
بررسی انجام شده توسط مؤلف در بین بیش از 300 هزار فرد از 12 کشور مختلف، تفاوت های مهمی را در بین فرهنگ ها و مشاغل در مورد این سوال نشان داد که آیا نگرش کلی آنها نسبت به مذاکره یک نگرش برد-برد است یا یک نگرش برد-باخت. از بین همه مخاطبان، تقریباً یک سوم آنها مذاکرات را یک فرآیند برد-باخت تصور می کردند، درحالیکه دو سوم آنها آنرا بصورت برد-برد می دیدند. مشخص شد که جنسیت هیچ تاثیری بر روی پاسخ ها ندارد و توزیع پاسخ ها در بین مردان و زنان تقریباً یکسان بود – حدوداً یک سوم از مردان و یک سوم از زنان مذاکره را یک فرآیند برد-باخت می دیدند. از طرف دیگر، این مطالعه تفاوت های گسترده ای را در بین فرهنگ ها در مورد این سوال نشان داد. با اینکه 100 درصد ژاپنی ها مذاکره را یک فرآیند برد-برد می دیدند، فقط 36.8 درصد اسپانیایی ها مذاکره را بصورت برد-برد می دیدند. چینی ها و هندی ها (دو کشور آسیایی دیگر در این مطالعه) نیز معتقد بودند که مذاکره بصورت برد-برد است و فرانسوی ها هم (در بین کشورهای اروپایی) نیز چنین نگرشی داشتند. جدول زیر نتایج این مطالعه را با توجه به فرهنگ های مختلف نشان میدهد.
تحلیل مخاطبان از لحاظ شغل نیز تفاوت های مهمی را نشان داد. با اینکه فقط 14 درصد پرسنل خدمات عمومی و دیپلمات ها و 19 درصد مدیران و افراد بازاریاب مذاکره را یک فرآیند برد-باخت می دانستند، 58 درصد وکلا و 60 درصد افراد نظامی این دیدگاه را نسبت به مذاکره داشتند. دانشجویان دانشگاه ها (که برای اهداف تطبیقی میتوان آنها را افرادی در نظر گرفت که هیچ تجربه مذاکراتی مهمی ندارند و فرهنگ شغلی خاصی ندارند) نیز مذاکره را یک فرآیند برد-باخت می دانستند. جدول زیر نتایج این مطالعه را با توجه به زمینه شغلی نشان میدهد.
با اینکه مخاطبان مرد و زن بطور کلی با هم یکسان بودند، با اینحال این تحقیق تفاوت های مهمی را در بین جنسیت ها در فرهنگ های مختلف نشان داد. بنابراین با اینکه فقط 20 درصد زنان ایالات متحده مذاکره را یک فرآیند برد-باخت می دیدند، 50 درصد زنان اسپانیایی این دیدگاه را داشتند.
هیچکدام از اطلاعات بالا را نمی توان بعنوان پیش بینی دقیق و کاملی برای این مسئله در نظر گرفت که طرف مقابل بر روی میز مذاکره چه رفتاری خواهد داشت. بلکه این بررسی فقط شما را از عوامل مختلف آگاه می سازد که در یک مذاکره ممکن است به بحث های شما نسبت به یک مدل مذاکره جهت بدهند. در تفسیر نتایج بررسی که در بالا گزارش شد، شما باید بیاد داشته باشید که اندازه گروهی که این بررسی بر روی آنها انجام شد نسبتاً کوچک است و پاسخ مخاطبان فقط دیدگاه آنها نسبت به خودشان را نشان میداد تا اینکه رفتار مذاکراتی آنها را نشان دهد، و نگرش ها در یک مذاکره ممکن است تحت تأثیر عوامل دیگری علاوه بر فرهنگ، شغل و جنسیت گردد.
مراحل فرآیند مذاکره
مانند فرآیند های دیگر، مذاکرات نیز دارای مراحل مختلفی هستند. مذاکره کننده ماهر این مراحل را درک میکند و تشخیص میدهد که هر کدام از آنها نیازمند مهارت ها، راهکارها و منابع خاصی هستند. سه مرحله مبنا برای مذاکرات وجود دارد: پیش-مذاکره، مفهوم سازی، و تدبیر جزئیات.
1- پیش-مذاکره: در مرحله اول، که پیش-مذاکره نام دارد طرفین یک معامله احتمالی تعیین میکنند که آیا آنها اصلاً میخواهند مذاکره کنند، و اگر میخواهند، در مورد چه چیزهایی صحبت میکنند و چطور، کی و کجا این مذاکره را انجام میدهند. بیشتر پیش-مذاکرات ممکن است با نامه، تماس تلفنی، و فاکس انجام شود قبل از اینکه طرفین بر روی میز مذاکره بنشینند، اما همین پیش-مذاکره ممکن است برای مذاکرات بعدی کافی باشد. با زدن مثالی از سیاست، علیرغم سالها تماس بین عرب ها و اسرائیلی ها در هنگام مغایرت های بلند مدت آنها، طرفین در مرحله پیش-مذاکره از مذاکره خودداری می کردند تا اینکه آنها در سال 1991 تصمیم گرفتند که به مادرید بروند و بحث های مفادی را آغاز کنند. شما در جستجوی خود برای پیدا کردن یک شرکت تولیدکننده جدید قطعات در جنوب شرقی آسیا، ممکن است بخواهید در مورد تولید کننده مالزیایی خود بیشتر بدانید قبل از اینکه بخواهید یک مذاکره برای توافق خرید بلند مدت را با آنها داشته باشید. جمع آوری اطلاعات . تلاش های هر دو طرف برای ارزیابی طرف دیگر، مرحله پیش-مذاکره را تشکیل میدهد. مرحله پیش-مذاکره زمانی به پایان می رسد که هر دو طرف تصمیم بگیرند که برای معامله با هم مذاکره کنند، و یا زمانیکه یکی از طرفین به طرف دیگر اطلاع می دهد (بصورت مستقیم یا غیر مستقیم) که دیگر نمی خواهد به بحث کردن با او ادامه دهد. اگر طرفین تصمیم بگیرند که وارد مذاکره شوند، حرکت آنها به مرحله دیگر برای انجام معامله ممکن است با تنظیم یک صورت جلسه برای صحبت های آنها و حتی امضای یک توافقنامه رازداری (که در آن، آنها قول می دهند که اطلاعات رد و بدل شده در بحث های مفادی دیگر خود را افشا نکنند یا از آن به نفع خود استفاده نکنند) اثبات گردد.
به لحاظ یک قاعده کلی، مدیران اجرایی از خارج ایالات متحده زمان و توجه بیشتری را در مقایسه با آمریکایی ها به مرحله پیش-مذاکره اختصاص می دهند. با اینکه آمریکایی ها عموماً می خواهند که مراحل ابتدایی را منسوخ کنند، و یکسره سراف موضوع اصلی گردند، بیشتر آسیایی ها (بعنوان مثال) پیش-مذاکره را بعنوان اساس ضروری برای هر گونه روابط تجاری می دانند؛ در نتیجه آنها نیاز به انجام پیش-مذاکره با دقت کامل قبل از تصمیم گیری برای انجام مذاکره مفادی را تشخیص میدهند. یکی از پیامدهای این تفاوت در راهکار اینست که آمریکایی ها بعضی اوقات فرض میکنند که بحث با طرف های آسیایی از مرحله پیش-مذاکره به مرحله بعدی رفته است، زمانیکه در حقیقت اینطور نیست. این نوع سوء تفاهم می تواند منجر به گمان هایی برای سوء نیت می گردد و در نهایت نیز منجر به عدم موفقیت صحبت ها می گردد. بنابراین این مسئله مهم است که اطمینان حاصل کنید که شما و طرف مقابلتان همیشه در مرحله یکسانی از فرآیند انجام معامله هستید. یک راه برای مطمئن شدن از اینکه هر دوی شما می دانید که در کدام مرحله از فرآیند قرار دارید، با استفاده از نوشتن دستور جلسات، یادداشت ها، و نامه های عمدی برای نشان دادن مراحل مختلف است.
2- مفهوم سازی. در مرحله دوم از این فرآیند، که مفهوم سازی نام دارد، طرفین تلاش میکنند که بر روی یک مفهوم مبنا یا قضیه توافق کنند که معامله خود را بر اساس آن شکل دهند. آنها تلاش میکنند که اصول اساسی را بیان کنند که بر روابط تجاری آینده آنها حاکم خواهد بود. برای مثال، در زمینه فروش، آیا روابط آنها باید بصورت نمایندگی باشد یا بصورت حق توزیع؟ در زمینه تولید، آیا آنها تلاش میکنند که یک سرمایه گذاری مشترک را بنا کنند که هر دوی آنها سرمایه گذاری کنند یا روابط آنها مربوط به مجوزها می باشد؟ حتی اگر طرفین بر روی ماهیت مبنای معامله خود توافق کنند، آنها به یافتن فرمول قابل قبولی برای ساختار آن نیاز خواهند داشت. در یک مورد که نیازمند مذاکره مجدد یک قرارداد بلند مدت برای فروش برق با قیمت ثابت بین یک شرکت برق دولتی در غنا و یک شرکت گذارکار آلومینیوم با مالکیت خارجی بود، طرفین (که بر سر قیمت اختلاف داشتند) فقط زمانی در مذاکره خود پیشرفت داشتند که در مورد اصولی با هم به توافق رسیدند که قیمت برق مطابق قرارداد با قیمت بین المللی انرژی یکسان باشد. اغلب مفهوم یا اصول اساسی (وقتی که بر روی آن توافق گردد) در یک شعار کوتاه یا برچسب خلاصه می گردد. برای مثال، در مذاکرات Camp David مذاکرات بین مصر و اسرائیل در مورد عودت سینا (Sinai)، مفهوم مبنای معامله آنها "سرزمینی برای امنیت" بود. و در صحبت های بین چین و انگلستان در مورد عودت هنگ کنگ، اصول آن "یک کشور، دو سیستم" بود.
مرحله مفهوم سازی مذاکرات توسط تعریف علایق طرفین، پیشرفت پیشنهادات و پیشنهادات متقابل، و بررسی گزینه ها مشخص می گردد. خلاقیت مذاکره کنندگان زمانی ظاهر می گردد که آنها می خواهند که یک مفهوم مبنا را بیان کنند و مقرراتی برای معامله خود بیابند که به هر دو طرف اجازه دهد که از منافع خود راضی باشند. وقتی که طرفین به توافق برسند، آنها ممکن است تمایل نامه (نامه علاقمندی به انجام معامله) یا سند مشابه دیگری را امضا کنند تا تفاهم خود را ثبت کنند.
3- تدبیر جزئیات. مرحله آخر به تدبیر جزئیات و مفاهیم یک مفهوم توافقی اختصاص داده می شود. این مرحله تا حد زیادی بر مبنای مهارت فنی است، چون طرفین مسائل اجرایی را بررسی می کنند.
در اینجا، مذاکره کنندگان تلاش میکنند تا معنای کامل این ضرب المثل قدیمی را درک کنند که "شیطان در داخل جزئیات است". برای مثال، این یک مسئله است که طرفین توافق کنند که قیمت برق باید مطابق با قیمت بین المللی انرژی باشد، اما این یک مسئله کاملاً جدا است که آن به فرمولی برای یک سیستم قیمت گذاری مؤثر تبدیل شود که بتوان آنرا بصورت دقیق و مؤثر در سراسر روزهای طول دوره معامله اعمال کرد.
هیچ مذاکره ای مانند این مدل سه مرحله ای دقیق و ساده نیست. در وسط مذاکره، حدود دقیق بین مراحل مختلف ممکن است نامشخص باشد. بعضی اوقات وقتی که طرفین قادر نیستند که یک مفهوم قابل قبول پیدا کنند، آنها ممکن است بر روی جزئیات معینی توافق کنند تا به هم اعتماد کنند و به صحبت های خود ظاهر حرکت بدهند و شاید هم آنرا به واقعیت تبدیل کنند. با این وجود، نمودار ضمیمه ممکن است بعنوان یک نقشه راه عمل کند و به مذاکره کنندگان نشان دهد که در کدام قسمت از فرآیند انجام معامله هستند و برای موفق بودن در هر مرحله به چه منابعی نیاز دارند.
معامله: قرارداد یا روابط؟
با رسیدن به درک کاملی از مذاکره، اکنون می توان تلاش کرد که به به هر کدام از اهداف مذاکره رسید: معامله. اما معامله چیست؟
از نظر بسیاری از مدیران اجرایی و وکلا (خصوصاً در امریکای شمالی)، هدف از یک مذاکره تجاری امضای قرارداد بین طرفین است. از نظر آنها، قرارداد یک سری معین از حقوق و وظایف است که تا حد زیادی دو طرف را به هم پیوند میدهد، رفتار آنها را در آینده کنترل می کند، و تعیین میکند که چه کسی چه می خواهد، و آنرا کی و چطور می خواهد. مطابق این دیدگاه، معامله طرفین همان قرارداد آنهاست.
یک راهکار دیگر (اغلب در آسیا) اینست که هدف مذاکره را ایجاد روابط تجاری تعیین کنیم. این دیدگاه تشخیص میدهد که همانطور که نقشه یک کشور نیست و فقط طرح ناکاملی از آن است، قرارداد نیز روابط تجاری نیست. با اینکه قراردادی که از مذاکره ایجاد می گردد ممکن است روابط را توصیف کند، با اینحال ماهیت معامله بین طرفین، روابط آنهاست نه قرارداد آنها.
این تفاوت در دیدگاه در مورد هدف مذاکره نیازمند اینست که مدیران اجرایی در آغاز کار خود یک سوال مبنایی را بپرسند: معامله ای که آنها دنبال آن هستند چیست؟ آیا قرارداد است یا روابط است؟ اگرچه پاسخ به این سوال در معاملات (صرفنظر از طول مدت آنها) اینست که هر دوی آنها (قرارداد و روابط) مد نظر طرفین است، و مذاکره کنندگان نیز اغلب بر روی جنبه های قراردادی معامله تمرکز می کنند و ابعاد روابط را بررسی میکنند.
با اینکه امضای یک قرارداد ممکن است هدف مناسب و واحدی در مذاکره در مورد یک معامله تجاری مجزا یا مقدمات کوتاه مدت است، آغاز کردن مذاکره در مورد یک معامله بلند مدت با این دیدگاه به تنهایی ممکن است منجر به عدم موفقیت برای انجام اهداف طرفین یا به حداکثر رساندن منافع آنها گردد. و در نهایت یک شراکت یا اتحاد بلند مدت تنها بر مبنای قرارداد ممکن است سقوط کند.
در معاملات بلند مدت (مانند سرمایه گذاری های مشترک و اتحادهای استراتژیک)، طرفین دنبال ایجاد روابط تجاری، یک سری پیچیده از روابط متقابل توصیف شده توسط همکاری، و درجه ای از اعتماد هستند. روابط به معنای ارتباط بین طرفین است. اگرچه در بعضی از کشورها قرارداد ممکن است یک شرط لازم برای روابط تجاری باشد، با اینحال در هیچ کشوری شرایط کافی برای روابط تجاری در نیست. یک مذاکره کننده ماهر – در حالیکه ضرورتاً در مورد قیود قرارداد نگران است – باید همچنین تلاش کند تا اساس استواری برای روابط بین طرفین ایجاد کند.
در نتیجه، مذاکره کنندگان که بر روی اغلب معاملات تأثیرگذار هستند، باید سوالات غیرقانونی و غیرقراردادی زیادی را بپرسند: طرفین تا چه حد همدیگر را بخوبی می شناسند؟ ماهیت شیمی شخصی بین رهبری دو طرف چیست؟ طرفین تا چه حدی همدیگر را درک میکنند و به فرهنگ، توقعات، و اهداف هم احترام می گذارند؟ چه مکانیزم هایی برای تقویت ارتباط بین طرفین پس از امضای قرارداد وجود دارد؟ معامله پیشنهادی تا چه حدی متعادل است و برای هر دو طرف منفعت دارد؟
اگرچه مذاکره در مورد روابط تجاری کارآمد در هر محتوایی مشکل است، با اینحال زمانیکه طرفین اهل کشورهای مختلف باشند، خیلی چالش انگیز خواهد بود. تفاوت در فرهنگ، نظام حقوقی، سیستم های سیاسی، و سوابق اقتصادی طرفین، ایجاد روابط کاری مؤثر را پیچیده می سازد.
در بررسی ذکر شده در بالا، مؤلف از افراد از 12 کشور مختلف می پرسد که آیا آنها هدف مذاکره را قرارداد می دانند یا روابط؟ مخاطبان را میتوان بصورت گروه های مختلف طبقه بندی کرد، که 54 درصد آنها هدف مذاکره را قرارداد می دانستند و 46 درصد آنها هدف آنرا روابط میدانستند. همچنین درحالیکه مردان اولویت بیشتری برای قرارداد داشتند (57.3 درصد) و زنان نیز الویت بیشتری برای روابط داشتند (52.5 درصد)، با اینحال تفاوت بین آنها زیاد نبود و مسلماً به اندازه ای مهم نیست که مقالات مربوط به جنسیت می خواهند شما را به باور کردن آن ترغیب کنند. از طرف دیگر، نتایج این بررسی تفاوت های مهمی را بین فرهنگ ها و مشاغل مختلف در بین مخاطبان اسپانیایی نشان داد که می گفتند هدف اصلی مذاکره روابط است، در مقایسه با هندی ها که 67 درصد از آنها اینطور می گفتند. از طرف دیگر، اولویت برای روابط در بین چینی ها خیلی بارز نبود (54.5 درصد) و به گونه ای نیست که از روی مقالات می توان پیش بینی کرد، و مخاطبان ژاپنی و آمریکایی تقریباً در داشتن این دو دیدگاه نصف به نصف بودند. شکل 2.7 نتایج این بررسی را در مورد این مسئله در بین 12 ملیت مختلف نشان میدهد.
تحلیل پاسخ ها بر اساس زمینه شغلی نیز تفاوت های مهمی را نشان داد. برای مثال، درحالیکه 71 درصد وکلا قرارداد را هدف اصلی مذاکره می دانستند، 61 درصد مدیران و افراد بازاریابی روابط را هدف اصلی آن می دانستند. شکل 2.8 خلاصه نتایج را نشان میدهد.
اگرچه برای گروه بعنوان یک واحد کلی، پاسخ های مردان و زنان تفاوت زیادی با هم نداشتند، با اینحال در فرهنگ های خاصی تفاوت زیادی بین پاسخ مردان و زنان وجود داشت. بنابراین با اینکه 66.7 درصد مخاطبان مرد ایالات متحده قرارداد را هدف اصلی مذاکره می دانستند، 71.4 درصد مخاطبان زن ایالات متحده روابط را هدف اصلی مذاکره می دانستند – که این یافته توسط مطالعه برای تأثیر جنسیت بر روی مذاکره پشتیبانی می گردد. از طرف دیگر، پاسخ 75 درصد زنان فرانسه و 66.7 درصد زنان اسپانیا قرارداد بود، که نشان میدهد که نقش جنیست در مذاکره ممکن است بیشتر تحت تأثیر فرهنگ قرار بگیرد تا زیست شناسی.
هفت قانون برای ایجاد اساسی برای روابط
اگر وجود روابط کاری خوب برای موفقیت معامله مهم باشد، سوالی که پیش می آید اینست که مذاکره کننده چطور روابط خوبی را بین طرفین ایجاد میکند؟ روابط پس از امضای معامله و همکاری طرفین، توسعه پیدا خواهد کرد. بنابراین ایجاد روابط بخضی از مرحله مدیریت معامله خواهد بود، که موضوعی است که در بخش دوم این کتاب به آن می پردازیم. با این وجود، مذاکره کنندگان می توانند در هنگام مرحله انجام معامله کارهای زیادی انجام دهند تا اساسی برای یک روابط خوب ایجاد کنند. در زیر هفت قانون را بیان میکنیم که مذاکره کنندگان جهانی باید مد نظر قرار دهند تا احتمال این را افزایش دهند که یک روابط کاری خوبی بین طرفین ایجاد گردد.
1- از مرحله پیش-مذاکره بطور کامل و مؤثر استفاده کنید. معامله کنندگان باید در مقابل وسوسه ها برای رد شدن سریع از مرحله پیش-مذاکره و آغاز صحبت در مورد معامله مقاومت کنند. در عوض، آنها باید از دوره پیش-مذاکره برای بدست آوردن آگاهی در مورد زمینه، علایق و فرهنگ سازمانی طرف مقابل استفاده کنند و در مورد زمینه سازمانی، علایق و سازمان خود به طرف مقابل خود بگویند. این مرحله یک مرحله ضروری و حیاتی است اگر طرفین قرار باشد که همدی
