مقاله بختک چیست و چرا اتفاق می افتد

اختصاصی از هایدی مقاله بختک چیست و چرا اتفاق می افتد دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

عنوان مقاله : بختک چیست و چرا لتفاق می افتد

قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحه: 10

فهرصت مطالب

بختک چیست؟

فلج خواب

علایم فلج خواب:

آیا پای شیاطین در میان است؟

دماغ بختک را چنگ بزنید!

چرا بختک ما را می گیرد؟

آیا بختک خطرناک است؟

چطور از شر بختک راحت شویم

سازوکار علمی ایجاد پدیده بختک

بختک در فرهنگ ملل

شیوع

خواب شیرین از آن دسته چیزهایی است که خیلی‌ها آرزویش را دارند ولی دستشان از آن کوتاه است. از تمام بی‌خوابی‌ها و مشکلاتی که شبانگاهان به سراغمان می‌آید بگذریم، چیزی هست که خواب را به کام انسان زهر می‌کند و آن چیزی نیست جز بختک. کابوسی که تاکنون بسیاری آن را تجربه کرده‌اند. شاید شما هم جزو آن دسته از افرادی باشید که بختک به سراغتان آمده است.

دانلودمقاله زردی نوزادان چیست

اختصاصی از هایدی دانلودمقاله زردی نوزادان چیست دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

چکیده مقاله :
زردی نوزادان هیپر بیلی روبینمی یکی شایعترین مشکلات نوزادی است که در 60 درصد نوزادان رسیده و 80 درصد نوزادان نارس مشاهده می شودو گاهی در نوزادان موجب اختلالات رفتاری شنوایی و بینایی می شود و از علل نگرانی والدین بخصوص در روزهای اول تولد نوزاد است ، در این مقاله به بررسی بیماری زردی ، انواع آن هپاتیت A و B ، زردی نوزادی ، درمانهای طبی و گیاهی ، باورهای درست و نادرست عوارض و راههای کنترل و پیشگیری این بیماری پرداخته شده است .

مقدمه :
زردی عارضه ای است که در آن پوست و سفیدی چشم به علت بیلی روبین زیاد خون زرد می شوند . بیلی روبین در کبد ایجاد می شود و محصول تجزیه هموگلوبین ( مولکول حامل اکسیژن که در سلولهای قرمز قرار دارد ) است . زردی دو علت اصلی دارد که عبارتند از : ایجاد بیش از حد بیلی روبین خون افزایش می یابد . شایعترین علت ایجاد بیش از حد بیلی روبین تخریب غیر طبیعی سلولهای قرمز است که به کم خونی ناشی از همولیز ( تخریب سلولهای خونی ) معروف است . علل شایع اختلال دفع بیلی روبین عبارتند از : بیماریهای سلولی کبد مثل التهاب کبد ( هپاتیت ) و تشمع کبدی ( سیروز ) ، انسداد کیسه صفرا یا مجاری صفرا وی داخل کبدی منتهی به کیسه صفرا . اغلب علائم دیگری غیر از تغییر رنگ پوست و چشم با زردی همراه نیست . اگر زردی شدید باشد ، مدفوع ممکن است کم رنگ و ادرار تیره شود ( به علت دفع صفرا از کلیه ها ) ، و گاهی خارش عمومی بروز کند .
هپاتیت Hepatitis
کلمه هپاتیت به معنی التهاب بافت کبد که می تواند به دلائل گوناگون از جمله مصرف داروها یا عفونت های انگلی یا میکروبی و یا ویروسی باشد. با توجه به اهمیت زیاد هپاتیت های ویروسی، شیوع آنها و عوارض ناشی از آنها در اینجا به مهمتـــرین هپاتیت های ویروسی اشاره می کنیم.
در انواع به علت التهاب کبد و اختلال کار آن سوخت و ساز و متابولیسم یک سری مواد به درستی توسط کبد انجام نمی گیرد از جمله این مواد بیلی روبین موجود در خون است که تجمع غیر عادی و بیش از حد آن در بیماری کبد از جمله هپاتیت باعث بروز زردی یا یرقان در بیمار می شود که یکی از مشخصه های بیماری کبدی است.

هپاتیت A:
عامل آن یک ویروس است که بطور اختصار آنرا HAV می نامند راه انتقال آن از راه مدفوعی، دهانی است یعنی دست آلوده به مدفوع شخص بیمار باعث عفونت خود وی و یا دیگران از طریق آلوده سازی آب و غذا شده و یا آلوده شدن آب آشامیدنی و غذا به فاضلاب یا مواد زائد آلوده موجبات انتشار بیماری را فراهم می سازد.
این بیماری در سرباز خانه ها، مهد کودک ها و موسسه های مخصوص نگهداری بیماران سالمند و …. به علت تماس مداوم و نزدیک افراد با یکدیگر و پائین بودن سطح بهداشت و عدم رعایت اصول بهداشتی بیشتر دیده شده و سریعاً گســـــترش می یابد.
نکته:
فاصله زمانی ورود ویروس تا شروع علائم یعنی دوره کمون 15 تا 45 روز است.
علائم:
شروع تب به صورت ناگهانی با بی قراری، بی اشتهایی، تهوع، ناراحتی شکم و درد شکمی بخصوص در ناحیه فوقانی راست یعنی محل قرار گرفتن کبد، پررنگ شدن ادرار و کمرنگ شدن مدفوع و یرقان یا زردی می باشد.
نکته مهم این است که قبل از بروز زردی ویروس در مدفوع فرد وجود دارد بنابراین می تواند آلوده کننده باشد. این بیماری عموماً در اواخر پائیز و اوایل زمستان شایع تر است.
علائم بیماری در کودکان خفیف تر ولی در بزرگسالان شدت علائم بیشتر است. معمولاً بیمار حدود 38 درجه سانتی گراد الی 39 درجه سانتیگراد تب دارد.
تیره شدن ادرار و کم رنگ شدن مدفوع ممکن است ازحدود 1تا5 روز قبل از زردی دیده می شود. بنابراین در تشخیص بیماری کمک کننده است. بیمار عموماً در عرض 6 تا12 ماه بهبود می یابد، مرگ و میر عوارض هپاتیت نوع A نادر است و بیماران مبتلا آن به ناقلین مزمن تبدیل نمی شوند.
هپاتیت‌ B :
یکی‌ از بیماریهای‌ مسری‌ ویروسی‌ است‌ که‌ روی‌ قسمتهای‌ مختلف‌ بدن‌ از جمله‌ کبد تأثیر گذاشته‌ و اگر درمان‌ نشود باعث‌ نارسایی‌ کبدی‌ و در مراحل‌ پیشرفته‌ باعث‌ مرگ‌ می‌شود.شایع‌ترین‌ راه‌ انتقال‌ این‌ بیماری‌ عبارتند از: تماس‌های‌ جنسی‌ با فرد بیمار، تزریق‌ با سرنگ‌ آلوده‌، خون‌ و فرآورده‌های‌ آلوده‌ آن‌، انتقال‌ از مادر آلوده‌ به‌ جنین‌، مایعات‌ بدن‌ فرد آلوده‌ مثل‌ بزاق‌، ادرار و...
هپاتیت‌ B در بزرگسالان‌ در 80% موارد و در کودکان‌ 95% موارد بدون‌ علامت‌ است‌، اما گاهی‌ نیز به‌ صورت‌ هپاتیت‌ حاد ظاهر می‌گردد که‌ به‌ آن‌ زردی‌ نیز گفته‌ می‌شود. مهم‌ترین‌ علامت‌ این‌ بیماری‌، زردی ملتحمه‌ چشم‌ و پوست‌ می‌باشد. بی‌حالی‌، بی‌اشتهایی‌، ضعف‌ و گاهی‌ تب‌، ادرار تیره‌ و مدفوع‌ روشن‌، از علائم‌ دیگر آن‌ است‌ .
علایم بیماری هپاتیت حاد B
ممکن است از زمان ورود ویروس HBV تا بروز علایم، شش هفته تا شش ماه طول بکشد (دوره نهفتگی). یک چهارم بیماران 2 تا 3 هفته قبل از بروز زردی دچار علایمی شبیه تب، درد مفصلی، ورم مفصل، جوش های جلدی و ورم می‌شوند. سپس علایم بی‌حالی، خستگی، بی‌اشتهایی، درد عضلانی، تهوع و استفراغ دیده می‌شود. گاه علایمی شبیه به سرماخوردگی در ابتدای بیماری دیده می‌شود.
در مرحله‌ی زردی، پوست و صلبیه چشم هم زرد می‌شود. مدفوع ممکن است کمرنگ شود. ادرار پررنگ می‌شود. با شروع زردی تب کاهش می‌یابد. اگر تب و زردی همزمان باشد، به تشخیص هپاتیت باید شک کرد. علایم مقدماتی ذکر شده نیز با بروز زردی کاهش می‌یابد. گاه به خاطر زردی شدید خارش پیدا می‌شود.
مرحله نقاهت زردی معمولاً چند روز تا حداکثر 4 هفته طول می‌کشد. علایم ضعف، سردرد، بی‌اشتهایی، اختلالات بویایی و گوارشی برطرف و خارش کم می‌شود.
در پایان در بیش از 90 درصد بالغین که مبتلا به هپاتیت حاد B شده‌اند، بهبود کامل یافته و ویروس از بدن آنها پاک می‌شود. در این گروه با تشخیص پادتن ضد ویروس می‌توان سابقه عفونت را حتی تا پایان عمر به اثبات رساند که در کشور ما حدود 35 تا 40 درصد افراد چنین حالتی را دارند.
امادر 5 تا 10 درصد کسانی که به تازگی ویروس وارد بدن آنها شده و دوره‌ی حاد هپاتیت B را گذرانده‌اند، ویروس برای مدت بیش از شش ماه باقی می ماند که اصطلاحاً ناقل مزمن گفته می‌شوند. این گونه افراد به صورت بی علامت و سالم در جامعه زندگی می‌کنند، اما از نظر انتقال آلودگی به دیگران مخاطره آمیز هستند. همچنین درصد کمی از ناقلین همیشه با احتمال فعال شدن ویروس و ابتلا به هپاتیت مزمن فعال مواجه می شوند. بنابراین لازم است افراد ناقل مزمن به طور مستمر در فواصل 6 ماهه توسط متخصصین تحت معاینه و بررسی قرار گیرند تا به موقع از فعال شدن ویروس آگاهی یافته و نسبت به درمان اقدام نمایند.
زردی نوزادان
زردی یکی از تظاهرات شایع کلینیکی است که به طور تقریبی در اغلب نوزادان، در چند روز اول تولد اتفاق می افتد. در اکثر موارد زردی نوزادان فیزیولوژیک (طبیعی) است ولی درمواردی دلایل مختلف پاتولوژیک ( غیرطبیعی ) عامل بروز زردی است.
بیش تر نوزادانی که از شیر مادر استفاده می کنند زردی فیزیولوژیک درآن ها شدت یافته، یا این که زمان آن طولانی تر خواهد بود.
زردی فیزیولوژیک
این نوع زردی به طور معمول در یک نوزاد رسیده از روز دوم تولد شروع شده در روز سوم به حداکثر رسیده (بیلی روبین 7-6 میلی گرم در دسی لیتر) و از روز سوم میزان بیلی روبین شروع به کاهش می کند تا پایان هفته ی دوم که به حد طبیعی بالغان یعنی بیلی روبین حدود 1 میلی گرم در دسی لیتر می رسد.
در نوزادان نارس، زردی در روز پنجم تا هفتم به حداکثر میزان خود یعنی بیلی روبین حدود 12-10 میلی گرم دردسی لیتر می رسد ممکن است تا یک ماه و یا بیش تر طول بکشد.
زردی ناشی از شیرمادر
درنوزادانی که از شیر مادر تغذیه می کنند زردی فیزیولوژیک تشدید می شود یعنی میزان بروز زردی در آن ها بیش تر است. هم چنین میزان بیلی روبین نیز در آن ها بالاتراست و کاهش آن نیز به آهستگی انجام می شود یعنی تا هفته ی سوم و در بعضی موارد تا ماه سوم ممکن است ادامه یابد.
زردی ناشی از شیرمادر به دو نوع زودرس و دیررس تقسیم می شود.
نوع زود رس و نوع دیر رس

نوع زود رس
زردی در سه روز اول تولد شروع می شود. علت این نوع زردی دریافت نکردن کافی شیر مادر در روزهای اول تولد است . حدود 12 درصد از بچه هایی که با شیرمادر تغذیه می شوند، دچار این نوع زردی می شوند. بنابراین مکونیوم که محتوی بیلی روبین غیرکونژوگه است در روده باقی مانده و جذب خون می شود که باعث افزایش بیلی روبین خون و بروز زردی در نوزاد می شود. برای پیش گیری از این مسئله شروع اولین تغذیه ی نوزاد در اولین فرصت بعد از تولد بسیار مهم است. هم چنین تکرار دفعات شیردهی تا جریان یافتن شیر درپستان ها به خصوص در بچه های اول لازم است.
نوع دیررس
دراین نوع زردی از روز پنجم بعد از تولد، زردی به سرعت افزایش می یابد و درپایان هفته ی دوم به حداکثر خود می رسد. علت این نوع زردی در‌ آخرین مطالعات این است که شیر بعضی از مادران که نوزادانشان دچار این نوع زردی هستند نه تنها مانع جذب بیلی روبین از روده نمی شود( برخلاف شیرمادر طبیعی ) بلکه به افزایش باز جذب بیلی روبین از روده ها نیز کمک می کند که به علت وجود میزان بالای اسیدهای چرب آزاد است.
به هرحال این نوع زردی خوش خیم است و تاکنون موردی از ضایعه ی مغزی توسط این نوع افزایش زردی خون در نوزادان گزارش نشده است. قطع شیر دراین مورد با صلاحدید پزشک به مدت 24 تا 48 ساعت اثر تشخیصی و درمانی دارد. در این مدت کاهش قابل ملاحظه ای در میزان بیلی روبین سرم ایجاد می شود و بعد از این مرحله می توان تغذیه با شیرمادر را دوباره شروع کرد.
لازم به ذکر است که دادن ترنجبین، خاکشیر، کره و سایر موارد رایج به نوزادن نه تنها هیچ گونه اثر قطعی در کاهش بیلی روبین خون ندارد بلکه منجز به عوارض بی شمار بسیاری می شود. دراین موارد تغذیه ی خوب مادر و دریافت مایعات کافی توسط او حمایت عاطفی روانی مادر به خصوص توسط همسر با افزایش میزان شیر مادر و امکام شیردهی مکرر به کاهش بیلی روبین خون نوزاد و رفع زردی کمک شایانی می کند. نکته مهم این که اکثر متخصصان قطع شیر مادر را به صلاح نوزاد نمی دانند.

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله 14   صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

مهفوم برنامه ریزی چیست

اختصاصی از هایدی مهفوم برنامه ریزی چیست دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

هر کس در زندگی خواست‌هایی داردکه برای رسیدن به آنها طرحی می‌اندازد و تدبیری می‌اندیشد . خواست‌ها و آرزوهای بعضی‌ها برآورده می‌شوند ، خواستها و آرزوهای بعضی دیگر برآورد نمی‌شود . خواست‌هایی برآورد می‌شوند که اولاً مطابق با واقعیات ،و دور از تخیلات و رؤیاها هستند . ثانیاً، طرح‌ها و تدابیر رسیدن به آنها با توجه به منابع ، امکانات ، و محدودیت‌ها تهیه و یا اندیشیده می شوند . به این ترتیب ، طراحی و نقشه کشیدن برای نیل به هدف‌ها را برنامه ریزی گویند ، نهایت این که بعضی برنامه‌ها واقع بینانه طراحی می شوند و بعضی دیگر حالت آرزویی و خیالی دارند .

برای برنامه‌ریزی تعاریف متعددی وجود دارد که هر یک از آنها بیانگر دیدگاه ویژه تعریف کننده و وابستگی او به حوزه‌ی علم و دانش خود و یا گروه‌های خاص اجتماعی است مثلاً :

« برنامه‌ریزی عبارت است از طرح تدابیری که بتوان به احسن وجه ( یا مناسب‌ترین صورت ) ، از منابع موجود ( ممکن الوجود ) برای نیل به هدف‌های مطلوب استفاده کرد .» یا « برنامه‌ریزی فعالیت مستمری است که نه تنها به مقصد ، بلکه به روش وصول به آن ( مقصد ) و تعیین بهترین مسیر نیز توجه دارد .» یا « برنامه‌ریزی تدابیر آگاهانه‌ای است که از طرف مقامات دولتی برای تعیین هدف‌های معین ، با توجه به روابط آنها با همدیگر ، و با در نظر گرفتن رشد متناسب و هماهنگ و بسیج همه‌ی امکانات برای رسیدن به این هدف‌ها اتخاذ می‌شود تا رشد اقتصادی و اجتماعی تمام جامعه در یک دوره معینی از آینده تضمین گردد.»

و سرانجام ، « برنامه‌ریزی فراگردی است مداوم ، حساب شده و منطقی ، جهت‌ دار و دورنگر ، به منظور هدایت و ارشاد فعالیت‌های جمعی ، برای رسیدن به هدف‌های مطلوب ».

این مقاله به صورت  ورد (docx ) می باشد و تعداد صفحات آن 28 صفحه آماده پرینت می باشد

چیزی که این مقالات را متمایز کرده است آماده پرینت بودن مقالات می باشد تا خریدار از خرید خود راضی باشد

مقالات را با ورژن  office2010  به بالا باز کنید

تحقیق VISP چیست

اختصاصی از هایدی تحقیق VISP چیست دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

شلینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب*

 

فرمت فایل:Word (قابل ویرایش و آماده پرینت)

 

تعداد صفحه:3

فهرست و توضیحات:

چکیده
مقدمه

VISP چیست

سناریوی راه اندازی یک ISP

یک جمله، VISP همان ISP است با همان استقلال و انتظارات کاربران و مدیران مربوطه، با نام، شماره تلفن و تعرفه منحصر به فرد، و مدیر یا مدیرانی برای پاسخگوئی مشکلات بدون صرف هیچگونه هزینه تجهیزات، امکانات و نیروی فنی!

اما چگونه این هدف حاصل میشود؟ در این روش، یک محل با امکانات مخابراتی و ارتباطی مناسب و بستر شبکه ای سریع و نیز نیروی انسانی کارامد و فنی تجهیز شده و پس از گذراندن تستهای متنوع برای ارائه سرویس مناسب آماده میشود. پس از آن هریک از کسانیکه مایل به راه اندازی یک ISP هستند میتوانند با مراجعه به این محل و عقد قراردادهای لازم، نام ISP، تعرفه ها و گروههای خود را مشخص کرده و یک شناسه مدیریت برای ISP خود تحویل گیرند. درصورت نیاز به داشتن شماره تلفن منحصر بفرد برای ارتباط مشترکین خود، مسئولین VISP چنین شماره ای را در اختیار وی میگذارند.پس از آن، مدیر ISP مزبور میتواند با نام انتخابی خود شروع به تبلیغات کرده و کاربران را با شناسه مدیریتی تخصیصی در شبکه خود ثبت نام نماید. اینکار از طریق یک رابط کاربر بسیار آسان از راه دور قابل انجام است و به هیچ وجه به دانش فنی نیاز ندارد. کاربران نیز پس از ورود به شبکه، به نشانی ISP خود رفته و تمامی امکانات مورد نیاز، از قبیل پست الکترونیک، مشاهده صورتحساب، تماس با مدیر سیستم، تغییر کلمه عبور و … را مورد استفاده قرار میدهند.

تمامی این امور بدون اطلاع کاربر از مجازی بودن سرویس دهنده صورت گرفته و احساس میکند که در شبکه مورد نظر خود سرویس میگیرد! به این ترتیب علاوه بر حفظ استقلال هر یک از ISP از جهت شماره تماس شبکه، آدرس سرورهای مورد نیاز، سرویسهای مورد نیاز، گروهها و تعرفه ها و نیز نشانی مدیر سیستم، کاربران از تمامی امکانات مورد انتظار خود استفاده کرده و مدیران ISP ها نیز با حداقل هزینه به بررسی بازار و بازگشت سرمایه میپردازند.همانطوریکه مشاهده میشود، در این روش هر ISP موظف به پاسخگوئی و رفع مشکلات مشترکین خود میباشد. علاوه براین هر VISP با هزینه ای معادل 1/40 یک ISP واقعی راه اندازی شده و میتواند تبلیغات و جذب مشتری نماید. در صورتیکه پس از مدتی هر یک از مدیران این VISP ها تصمیم به راه اندازی یک ISP داشته باشند، تمامی کاربران خود را تنها با تغییر یک شماره تلفن، به ISP خود تغییر مسیر داده و بدون اینکه احدی متوجه این تغییرات شود، میتوانند به سرویس خود ادامه دهند!

تنها سرمایه لازم برای راه اندازی یک VISP، محل، یک خط تلفن برای پاسخگوئی به مشکلات مشترکین و فرمهای لازم برای ثبت نام آنان است. در حال حاضر بیش از 8 سرویس دهنده از این روش به ارائه سرویس مشغولند که در مقایسه با تعداد کل 30 سرویس دهنده، رقمی بالغ بر 25% را شامل میشود که این خود گواهی بر کارا بودن روش VISP و رضایت کاربران و مدیران آنهاست.برای راه اندازی یک ISP ، زمانی معادل حداقل یک ماه برای تجهیز امکانات و شروع سرویس لازم است در حالیکه این زمان در VISP، به کمتر از 48 ساعت میرسد.

دانلود مقاله ساختار سازمانی چیست

اختصاصی از هایدی دانلود مقاله ساختار سازمانی چیست دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

ساختار سازمانی نشان می دهد که کارها چگونه تقسیم بندی، گروه بندی و هماهنگ می شوند.6 فاکتور کلیدی وجود دارد که مدیران هنگامی که می خواهند ساختار سازمانی شان را طراحی کنند باید به آنها اشاره کنند؛تخصص کاری،دپارتمان بندی،زنجیره ی فرماندهی،حیطه ی نظارت ،تمرکز و عدم تمرکز.
ماهیت تخصصی کردن کار این است که به جای این که تمام کار توسط یک نفر انجام شود،کار به چند مرحله تقسیم می شود و هر کدام از این مراحل توسط یک شخص خاص تکمیل می گردد. در این کار افراد برای انجام بخشی از فعالیت تخصصی می شوند نه تمام کار.تا اواخر دهه ی 40 اکثر کارهای تولیدی در کشورهای صنعتی با تخصص های بالا انجام می شد.مدیریت این موضوع را وسیله ای در جهت بهترین استفاده از مهارت کارمندانش می دید.در اکثر سازمان ها ،بعضی کارها نیازمند مهارت بالااند،بقیه ی کارها می توانند توسط افرادی معمولی و آموزش ندیده انجام شوند.اگر تمام کارگران در یک قسمت بر فرض (یک کارخانه تولیدی)کار کنند، همه ی آنها باید مهارت های لازم را برای کارهای بسیار مهم و بسیار کم اهمیت داشته باشند.نتیجه این خواهد شد که بجز مواقعی که کارهایی با نیاز به مهارت بالا و پیچیدگی زیاد پیش می آید،کارمندان از پایین ترین سطح مهارت خود استفاده می کنند و از آنجایی که کارگران حرفه ای دستمزد شان بالاتر از کارگران معمولی است و همین نشان دهنده سطح مهارتشان است،این موضوع ناکارامدی منابع سازمانی، بکارگیری نیروهای حرفه ای برای کارهای معمولی،را نشان می دهد.
مدیران هم چنین به دنبال روش های کارآمد دیگری هستند که توسط تخصص کاری بدست می آیند.مهارت کارمندان در ارائه ی موفق کار بر اثر تکرار،افزایش می یابد.زمان کمتری صرف عوض کردن و تغییر دادن شغل ها ،کنار گذاشتن ابزار و تجهیزات فرد در مراحل قبلی کارش و آماده شدن برای کاری دیگر می شود.به همان اندازه مهم،آموزش افراد برای حرفه ای شدن از لحاظ دید سازمان کارآمدتر می باشد.یافتن و آموزش کارمندان برای انجام مشاغل مشخص و تکراری هم آسانتر است و هم خرج کمتری در بردارد.که بخصوص برای کارهای سخت و پیچیده صادق است.برای مثال ،آیا شرکت سیزنا،اگر قرار بود یک فرد تمام هواپیما را خودش به تنهایی بسازد قادر بود یک جهت در طول یک سال بسازد؟واضح است که نه.به هر حال تخصص کاری کارآمدی و بهره وری را از طریق تشویق تولید محصولات جدید و ماشین های جدید افزایش می دهد.
در بیشتر سال های نیمه اول قرن بیستم،مدیریت به تخصص کاری،به عنوان یک منبع تمام نشدنی جهت افزایش بهره وری می نگریست و احتمالاً حق داشت.چون تخصص به طور گسترده مطالعه نمی شد،استفاده ی آن تقریباً همیشه باعث افزایش بهره وری می شد.در دهه ی 1960 مدارک بسیاری پیدا شد که ثابت می کرد که هر چیز خوب می تواند کاملاً تغییر کند.این موضوع از این واقعیت نتیجه شد که در برخی مشاغل مشکلات تخصص کاری (با علائمی چون بی حوصلگی،خستگی،استرس،بهره وری پایین،کیفیت پایین،افزایش غیبت و استعفا) بیشتر از مزیت های متخصص بودن قابل رویت است.
اکثر مدیران امروزه به تخصص کاری نه به عنوان یک موضوع از کار افتاده ی قدیمی می نگرند و نه به عنوان یک منبع تمام نشدنی افزایش بهره وری. بلکه،مدیران معتقدند که این موضوع می تواند در بعضی از مشاغل بخصوص مزایایی به همراه داشته باشد ولی در جاهایی که به طور جدی به کار گرفته می شود،مشکل آفرین است.برای مثال ،شما تخصص بالایی را که مک دونالد استفاده می کند تا همبرگر و سیب زمینی سرخ شده را به بهترین نحو ارائه کند و همکاری آنرا با متخصصین تغذیه و دارویی در موسسات تنظیم سلامت می بینید.از طرف دیگر کمپانی هایی از قبیل ساچرن موفقیت خود را از طریق افزایش حجم کار و پایین آوردن تخصص بدست آورده اند.
دپارتمان بندی کارها
وقتی که شما کارها را از طریق تخصصی شدن جدا کردید،لازم است که این کارها را گروه بندی کنید تا بصورت منظمی در بیابند.به این فرایند دپارتمان بندی یا گروه بندی مشاغل می گویند.
یکی از متداول ترین راه های دپارتمان بندی فعالیت ها بر اساس نقشی است که ایفا می کنند.یک مدیر تولید ممکن است که برنامه های خودش را با جدا کردن قسمتهای مهندسی،حسابداری قسمت تولید،بخش پرسنل اداری و متخصصین فروش عملی کند.البته دپارتمان بندی بر اساس نقش،تقریباً در تمامی سازمانها مورد استفاده قرار می گیرد.برای منعکس کردن اهداف و فعالیتهای یک سازمان این نقش ها هستند که تغییر می کنند.یک بیمارستان ممکن است بخش هایی مختص تحقیق،مراقبت از بیمار،حسابداری و غیره داشته باشد.
کارها هم چنین می تواند بر اساس محصولی که سازمان تولید می کند گروه بندی شوند.برای مثال،شرکت پراکتل و گمبل بر این اساس وظایف خود را گروه بندی کرد.هر محصول اصلی (مثل تاید،چارمین و پرینگل) تحت نظارت یک کارشناس قرار می گیرد که مسئولیتی جهانی در قبال آن محصول دارد.مزیت این مدل به صرفه بودن آن به این جهت است که تمام فعالیتهای مربوط به تحت نظر یک مدیر قرار می گیرد.اگر فعالیتهای یک سازمان به جای تولید محصول،خدماتی باشد هر خدمتی به طور خود گردان گروه بندی می شود.برای مثال، یک شرکت حسابداری قسمت های مختلفی برای امور مالیات، مشاوره ی مدیریتی، رسیدگی حسابها و غیره دارد.هر کدام از این قسمت ها تحت نظارت مدیر تولید یا خدمات کارهای خود را نظم می دهد.
یک راه دیگر ،دپارتمان بندی بر اساس منطقه ی جغرافیایی است.بخش فروش ممکن است مناطق غربی،جنوبی و شرقی باشد.هر کدام از این مناطق هستند.اگر مشتریان یک سازمان در قسمت وسیعی پراکنده شده باشند و بر طبق موقعیت جغرافیاییشان دارای نیازهای مشابهی باشند،این فرم طبقه بندی می تواند مؤثر باشد.
دپارتمان بندی بر اساس فرایند برای مشتریان هم مثل محصولات کاربرد دارد.اگر تا به حال به آموزشگاههای رانندگی مراجعه کرده باشید برای این که گواهی نامه خود را بگیرید حتماً قبل از دریافت گواهی نامه خود باید چندین مرحله طی کنید.در هر ایالت باید سه مرحله را پشت سر بگذارید که هر مرحله ای توسط یک سازمان خاص انجام می شود .
1)تشخیص اعتبار توسط بخش مربوط به وسایل نقلیه، 2)پردازش توسط قسمت صدور گواهی نامه و 3)دریافت وجوه نقد توسط قسمت مربوط به مسائل مالی.
آخرین مدل دپارتمان بندی استفاده از قشر خاصی از مشتریان است که سازمان در پی یافتن آنها است.مثلاً،مایکروسافت اخیراً 4 نوع بازار را شناسایی کرده است.مشتریان،شرکتهای بزرگ،طراحان نرم افزار و کسب و کارهای کوچک.این مدل بر این فرض استوار است که مشتریان در هر گروه یکسری مشکلات و نیازهای مشابهی دارند که از طریق افراد متخصص مربوط به خودشان می توانند به این نیازها به بهترین نحو دست پیدا کند.
سازمانهای بزرگ ممکن است که از همه مدل های گروه بندی استفاده کنند .برای مثال،یک کارخانه ی لوازم الکترونیک بزرگ در ژاپن قسمتهای مختلف خود را بر اساس نقشی که دارند سازماندهی می کند و بخش تولید خود را بر اساس فرایندهای طی شده تقسیم بندی می کند.این شرکت بخش فروش خود را به 7 منطقه ی جغرافیایی تقسیم کرده است و هر منطقه را به 4 گروه مشتری.در سازمانها با هر اندازه ،روش خاصی در طی دهه ی گذشته گسترش یافته است .گروه بندی بر اساس نقش توسط تیم هایی که پا فراتر از طبقه بندی سنتی گذاشته اند به کار گرفته شده است.
سلسله مراتب فرماندهی(مدیریت)
بیست و پنج سال پیش قاعده ی سلسله مراتب فرماندهی پایه ی اولیه طراحی سازمانها بود.ولی امروزه از اهمیت بسیار کمتری برخوردار است.ولی مدیران امروزی برای داشتن بهترین ساختار سازمانی باید به کاربرد آن توجه داشته باشند.
این قاعده ی زنجیره ی غیر قابل گسست قدرت است که از سطوح بالا به پائین سازمان گسترش می یابد و مشخص می کند که چه کسی باید به چه کسی گزارش دهد و سؤالات کارمندان از قبیل این که اگر من با مشکل مواجه شدم باید به چه کسی مراجعه کنم؟یا من در قبال چه کسی مسؤل هستم؟را پاسخ می دهد.
نمی توان سلسله مراتب فرماندهی را بدون در نظر گرفتن دو موضوع مورد بحث قرار دهید.قدرت و وحدت فرماندهی.قدرت به اختیاراتی اطلاق می شود که مدیریت در مقام خود دارد و بر اساس آن دستورات را ابلاغ کند و انتظار دارد از دستورات اطاعت شود.برای هماهنگی کارها،به هر جایگاه مدیریتی مکانی در سلسله مراتب مدیریت داده شده و هر مدیر درجه ای از قدرت و اختیار دارد که بتواند با تکیه بر آنها مسئولیتهایش را به انجام برساند.اصل وحدت فرماندهی به نوبه ی خود به ما در درک غیر قابل گسست بودن خطوط قدرت کمک می کند.این نشان می دهد که هر کس باید فقط یک سرپرست داشته باشد که مستقیما در مقابل او مسئول باشد.اگر وحدت فرماندهی بشکند یک کارمند ممکن است با خواسته های متناقض چند سرپرست مواجه گردد.
زمان تغییر می کند و همگام با آن پایه های طراحی سازمانی هم تغییر می کند .ایده ی سلسله مراتب مدیریت،قدرت و وحدت فرماندهی ،امروزه، بخاطر پیشرفتهایی که در زمینه ی تکنولوژی و کامپیوتر صورت گرفته است و تمایل به تفویض مسئولیت به کارمندان، ارتباط کمتری با هم دارند.
تصور کنید دو سازمان داریم و هر دوی آنها 4100 کارگر عملیاتی دارند.اگر یکی از آنها حیطه ی نظارت 4 و دیگری حیطه ی نظارت 8 داشته باشد آن که حیطه ی گسترده تری دارد 2 سطح و 800 مدیر کمتر دارد.اگر مدیران به طور متوسط 40 هزار دلار در سال در آمد داشته باشند،حیطه ی گسترده تر می تواند 32 میلیون دلار از طریق حقوق مدیران صرفه جویی کند.
مشخص است که حیطه ی گسترده از نظر هزینه کارآمدتر است.گرچه از برخی جهات حیطه ی نظارت بالا اثر بخشی را کاهش می دهد.چرا که حیطه ی نظارت خیلی بالا عملکرد کارمندان را با مشکل مواجه می کند،چون ناظران وقت کافی برای رهبری و حمایت کارمندان زیر دست خود ندارند.
حیطه ی نظارت کم و باریک مزیت های خودش را دارد.اگر این حیطه را در حدود 5 یا 6 کارمند قرار دهیم مدیریت می تواند کنترل زیادی روی آنها داشته باشد.ولی ظرفیت های پایین سه ایراد بزرگ دارند.اول، همانطور که توصیح داده شد گران هستند چون باعث افزایش سطوح مدیریتی می شوند.دوم ، این که روابط عمومی را در سازمان پچیده تر می کنند.سطوح اضافه شده سرعت تصمیم گیری را کند می کند و مدیران رده بالا را ایزوله می نماید.سوم،باعث تشدید کنترل ناظران روی زیر دستان و کاهش استقلال کارمندان می گردد.
بیشتر تمایلات در سالهای اخیر به سمت ظرفیت های بالا بوده است که بیشتر با تلاش کمپانی ها در کاهش هزینه ها،از بین بردن مخارج بالا،افزایش سرعت تصمیم گیری،افزایش انعطاف پذیری،نزدیکی بیشتر به مشتریان و مسئولیت پذیری کارمندان سازگارند.البته برای این که مطمئن شوند که عملکرد بخاطر این ظرفیت ها آسیبی نمی بیند، سازمانها به طور گسترده ای روی آموزش کارمندان خود سرمایه گذاری کرده اند.مدیران به این نتیجه رسیدند که وقتی کارمندان کار خود را به خوبی در داخل و خرج سازمان می دانند و وقتی با مشکل مواجه می شوند می توانند به همکارشان مراجعه کند،می توانند با ظرفیت های بالاتر نیز کار کنند.
تمرکز و عدم تمرکز
تمرکز:زمانی که تصمیم گیری در یک نقطه در سازمان انجام می شود مورد استفاده قرار می گیرد و فقط مربوط به قدرت های رسمی فرد است که از جایگاه سازمانی او ناشی می شود.عموماً گفته می شود وقتی مدیریت عالی تصمیمات کلیدی سازمان را بدون هیچ گونه مشورتی با پرسنل سطح پایین اتخاذ کند،آن سازمان متمرکز است.در مقابل هر چه بیشتر به پرسنل قدرت تصمیم گیری داده شود،آن سازمان غیر متمرکزتر است.
مشخصات ساختاری یک سازمان متمرکز کاملا با یک سازمان غیر متمرکز متفاوت است . در یک سازمان غیر متمرکز مشکلات خیلی سریعتر حل می شوند،تعداد بیشتری از افراد در تصمیمات دخالت دارند و کارمندان کمتر با افرادی که برای زندگی کاری آنها تصمیم می گیرند احساس بیگانگی می کنند.
با در نظر گرفتن تلاش های اخیر مدیریت در جهت افزایش انعطاف پذیری و پاسخگویی سازمانها،علاقه خاصی نسبت به تصمیم گیری با عدم تمرکز به وجود آمده است.در کمپانی های بزرگ،مدیران سطوح پایین تر به عملیات نزدیک ترند و مسلما دانش آنها از جزئیات کار بیشتر از مدیران عالی است.خرده فروشان بزرگ مثل سیرز و جی سی پنی2 به مدیران شعب خود این اختیار را داده اند که خودشان انتخاب کنند با چه کسی معامله کنند.این به آنها توانایی رقابت اثر بخشی با توزیع کننده های محلی می دهد.همین طور بانک مونترال تعداد 1164 شعبه ی توانایی کانادایی خود را به 236 «مجموعه» گروه بندی کرد که در حقیقت گروهی از شعبه ها است که در یک منطقه محدود جغرافیایی قرار دارد.هر مجموعه توسط یک مدیر محلی هدایت می شود.او در حقیقت مدام بین شعبه ها در حرکت است.این مدیران محلی می توانند در منطقه عمل خود خیلی سریع تر عمل کنند و مشکلات مجموعه خود را نسبت به بعضی کارشناسان مونترال خیلی بهتر حل کنند. مدیر عامل آی.بی.ام اروپا شرکت خود را به 200 واحد مستقل تقسیم کرده است.که هر واحد برنامه سودآوری،انگیزه ی کاری و تمرکز روی مشتری خاص خود را دارد.او می گوید:"ما در گذشته از بالا،مانند یک ارتش،مدیریت می کردیم،ولی الان سعی می کنیم افرادی تربیت کنیم که خودکار باشند."
رسمیت
رسمیت:به درجه ای از استانداردسازی مشاغل برمی گردد.وقتی که کارها رسمی شوند یکسری مسائل ناگریز باید بر طبق دستورالعمل انجام بگیرد.مثل اینکه چه کاری باید انجام شود،چه زمانی باید انجام شود و توسط چه کسی و چگونه باید انجام شود.کارگران همیشه باید کارهای مشابه را از راههای مشابهی انجام دهند و این توقع می رود که همیشه نتیجه یکسان باشد.شرح شغل،مقررات سازمانی و برنامه های کاری به خوبی تعریف شده بسیاری در سازمان با رسمیت بالا وجود خواهد داشت.وقتی رسمیت کمتر باشد،رفتارهای کاری برنامه ریزی نشده اند و کارمندان آزادی زیادی در تصمیم گیری دارند.تا وقتی که کار یک فرد بر اساس رفتاری است که توسط سازمان برنامه ریزی شده است،استاندارد شدن کارها بیشتر می شود و کارمندان اختیار کمتری دارند که در مورد کارشان تصمیم بگیرند.استاندارد سازی نه تنها امکان درگیری کارکنان در رفتارهای جایگزین را حذف می کند،بلکه حتی نیاز به آن را نیز از بین می برد.
طرح های سازمانی متداول
در اینجا سه ساختار سازمانی را که بیشتر مورد استفاده قرار می گیرند،توصیف می کنیم.
1)ساختار ساده 2)بوروکراسی 3)ساختار ماتریسی.
ساختار ساده
فکر می کنید یک مغازه خرده فروشی،یک کارگاه الکترونیکی،یک شرکت فامیلی،یا یک شرکت هواپیمایی به طور کلی از چه ساختاری استفاده می کنند؟احتمالاً همه آنها از ساختار ساده استفاده می کنند.
ساختار ساده بیشتر روی ویژگی هایی که نباید باشد بحث می کند تا آنهایی که باید باشد.این ساختار،دارای جزئیات بسیار نیست و دپارتمان ها ی متفاوت و زیادی ندارد ولی ظرفیت کنترلی بالایی دارند و قدرت در دست یک نفر می چرخد و رسمیت کمی وجود دارد.سازمان با ساختار ساده یک سازمان یکدست است.معمولاً فقط دو یا سه سطح عمودی دارد،کارمندان آزادی ندارند و فقط تصمیم گیری و قدرت در دست یک فرد است.
ساختار ساده بیشتر در کسب و کارهای کوچک که مدیر و صاحب کار یک نفر است،کاربرد دارد.برای مثال ،فروشگاه لباس مردانه،جک گلد صاحب و مدیر فروشگاه است.با این حال او 5 فروشنده تمام وقت و یک صندوقدار و چند نفر برای آخر هفته ها و روزهای تعطیل استخدام کرده است تا بتواند این فروشگاه را بچرخاند.
نقطه ی مزیت ساختار ساده در سادگی آن نهفته است.این مدل،سریع،انعطاف پذیر ،ارزان در نگهداری و دارای جوابگویی آسان است.ولی ضعف بزرگ آن این است که بجز در سازمانهای کوچک حفظ آن بسیار مشکل است.وقتی که سازمان بزرگ و بزرگتر می شود رسمیت کم و تمرکز بالای آن تجمع تصمیمات و اطلاعات را در سطح عالی سازمان بیش از اندازه می نماید.هر چه اندازه ی سازمان بزرگتر شود،تصمیم گیری به تدریج زمان بیشتری می برد.چون برای یک نفر مشکل است که تمام تصمیمات مختلف را بگیرد.این مشکل حتی ممکن است که باعث از بین رفتن کسب و کارهای کوچک هم بشود.وقتی که یک سازمان می خواهد 50 یا 100 نفر را استخدام کند،خیلی سخت است که مدیر/ مالک بخواهد تمام انتخاب ها را انجام دهد.اگر سازمان تغییر نکند و کمی تلاش خود را بالا ببرد،سازمان اغلب تحرک خود را از دست داده و در آخر شکست می خورد.معایب دیگر ساختار ساده این است که ریسک بالایی دارد،یعنی همه چیز بستگی به یک شخص دارد.یک حمله ی قلبی می تواند تمام اطلاعات و مرکز تصمیم گیری سازمان را از بین ببرد.
ساختار ساده فقط محدود به سازمان های کوچک نیست.
بوروکراسی
استاندارد کردن! مفهوم کلیدی است که تمام بوروکراسی ها است .بانکی را تصور کنید که شما حساب خود را در آن نگهداری می کنید،یا فروشگاهی که لباس خود را تهیه می کنید،یا دفترهای دولتی که مالیات شما را جمع آوری می کنند،مقررات اجرایی بهداشتی یا سازمان آتش نشانی محلی.همه ی اینها بر اساس کارهای استاندارد شده کار می کنند تا بتوانند هماهنگی و کنترل خود را حفظ کنند.
بوروکراسی:را می توان با این موارد توصیف کرد کارهای روتینی که از طریق تخصصی شدن انجام می گیرند،قوانین و مقررات رسمی ،کارهایی که به دپارتمان های مختلف فرستاده می شوند،قدرت متمرکز ،حیطه ی نظارت کم و تصمیم گیری بر اساس سلسله مراتب فرماندهی.
مزیت اولیه ی بوروکراسی تحت تأثیر توانایی آن در به انجام رسانیدن فعالیت های استاندارد شده به صورت کارآمد است.وقتی متخصصان در واحدهای خاصی مشغول شوند از نظر اقتصادی به صرفه تر است پرسنل و تجهیزات تکراری کم می شود و کارمندان این شانس را دارند که بتوانند میان همکاران خود با خیال راحت صحبت کنند.هم چنین بوروکراسی می تواند از طرف افرادی با توانایی کمتر،ارزان تر و مدیرانی با رده سازمانی پایین تر مورد استفاده قرار گیرد.تغییر در قوانین و مقررات همه در اختیار مدیریت است.عملیات استاندارد شده همراه یا رسمیت زیاد باعث می شود که تصمیم گیری،متمرکز صورت گیرد.
یکی از ضعف های بزرگ بوروکراسی در گفتگویی بین 4 کارشناس در یک کمپانی نشان داده شده است کارشناس تولید:"می دانید، در این مکان تا وقتی ما چیزی تولید نکنیم هیچ اتفاق نمی افتد." مدیر تحقیقات: "این نادرست است،تا وقتی ما چیزی طراحی نکنیم هیچ اتفاقی نمی افتد." کارشناس بازاریابی: "دارید راجع به چه چیزی صحبت می کنید؟تا وقتی ما فروش نداشته باشیم هیچ اتفاقی نمی افتد." در آخر مدیر حسابداری پاسخ داد:" هیچ فرقی نمی کند که شما چه چیزی تولید کنید،طراحی کنید یا بفروشید.هیچ کس نمی داند چه اتفاقی می افتد تا زمانی که ما نتایج را ببینیم." این مکالمه نشان میدهد که تخصص باعث ایجاد یکسری تناقضات می گردد.اهداف بخشهای مختلف ممکن است که اهداف سازمان را تحت تأثیر قرار دهند.
یکی دیگر از ضعف های بوروکراسی هم چیزی است که همه ی ما زمانی آنرا در سازمانی تجربه کرده ایم اختیار محدود با پیروی قوانین مشخص وقتی موردی پیش می آید که با قوانین سازگار نمی باشد هیچ جایی برای تعدیل وجود ندارد.بوروکراسی فقط وقتی کارآمد است که کارمندان با مسائلی مواجه شوند که از قبل پیش بینی شده و برای آنها از قبل تصمیم گیری شده است.
ساختار ماتریسی
یک طرح رایج دیگر هم وجود دارد ساختار ماتریسی است.شما می توانید این ساختار را در شرکت های تبلیغاتی،سازمانهای هوا فضا،آزمایشگاه های تحقیقاتی،شرکت پیمانکاری،بیمارستان ها ،شرکت های دولتی،دانشگاهها ،شرکت های مشاوره مدیریتی و شرکتهای پذیرایی ببینید.در اصل این ماتریس ترکیبی از دو نوع دپارتمان بندی است.(بر مبنای وظیفه و بر مبنای محصول تولید شده).
نقطه ی قوت مبنای وظیفه ای در کنار هم قرار دادن متخصصان، نهفته است که باعث می شود که تعداد افراد مورد نیاز حداقل شود، در حالی که باعث می شود واحدهای مختلف از منابع مشترک برای محصولاتشان استفاده کنند.عیب بزرگ آن مشکل بودن هماهنگی افراد با تخصص متنوع در انجام به موقع و با بودجه ی مشخص فعالیت ها است.از طرف دیگر،دپارتمان بندی بر مبنای محصول،دقیقاً مزایا و معایب مخالفی دارد و باعث می شود که هماهنگی بین متخصصین برای تحویل به موقع کار با بودجه مشخص آسان شود.به علاوه،برای فعالیت های مربوط به یک محصول مسئولیت هایی واضح ولی با دوبله کردن قیمت ها و فعالیت ها،مشخص می کند.ساختار ماتریسی سعی می کند تا از مزایای هر کدام استفاده و از معایب آن اجتناب نماید.
یکی از ویژگی های آشکار ماتریس این است که اصل وحدت فرماندهی را از بین می برد.کارمندان در این ماتریس 2 رئیس دارند.یکی رئیس واحد عملیاتی است و دیگری مدیر تولید.البته ماتریس 2 سلسله فرماندهی دارد.ساختار ماتریسی در یک کالج مدیریت چنین است:واحدهای حسابداری،اقتصاد،بازاریابی و غیره همه واحدهای عملیاتی هستند.به علاوه،برنامه های مخصوص (مانند تولید)بر روی وظایف قرار می گیرد.افرادی که در سیستم ماتریسی فعالیت می کنند دو وظیفه دارند.یکی در قبال واحد عملیاتی و دیگری در قبال واحد تولید.برای مثال،یک استاد حسابداری که به دانشجویان مقطع لیسانس درس می دهد،هم به مدیر برنامه ها لیسانس و هم به رئیس واحد حسابداری گزارش می دهد.
قوت ساختار ماتریسی به علت توانایی آن در تسهیل هماهنگی فعالیت ها هنگامی است که سازمان تعداد زیادی فعالیت پیچیده و مربوط به هم دارد.وقتی سازمان بزرگتر می شود،توانایی تحلیل اطلاعات آن ممکن است از حد معمول خارج شود.در یک نظام بوروکراسی،پیچیدگی مسائل باعث افزایش رسمیت می گردد.ارتباط های مستقیم و آسان در بین متخصصان مختلف در سیستم ماتریس باعث می شود که روابط بهتر شده و انعطاف پذیری بالا رود.اطلاعات در سرتاسر سازمان پخش می شود و سریع تر به دست افرادی که باید در قبال آنها تصمیم گیری کنند،می رسد.ماتریس دخالت های رفتاری را کاهش می دهد.خط قدرت دو گانه تمایل اعضای واحد ها در حفظ دنیایشان و قرار گرفتن اهداف سازمانی در رده ی دوم را کاهش می دهد.
ماتریس یک مزیت دیگر هم دارد.ماتریس تخصیص کارآمد مهارت ها را آسان می کند.وقتی افراد با مهارت های بالا در یک واحد عملیاتی یا گروه جای می گیرند،توانایی های آنها انحصاری می شوند.ماتریس مزایای اقتصادی را از طریق فراهم نمودن بهترین منابع و به کارگیری راه های کارآمد،بدست می آورد.
بزرگترین عیب ماتریس به خاطر اغتشاشی است که ایجاد می کند.وقتی که شما وحدت فرماندهی را تضعیف می کنید،ابهام مشخصا افزایش می یابد و ابهام معمولاً به تناقض منتهی می شود.برای مثال، مشخص نیست که چه کسی به چه کسی گزارش می دهد و خیلی غیر عادی نیست که مدیر تولید بخواهد بهترین متخصص را برای محصولاتش استخدام کند.اغتشاش و ابهام هم چنین جنگ بر سر قدرت به راه می اندازد.بوروکراسی با تعیین دقیق قوانین جنگ بر سر قدرت را کاهش می دهد.وقتی که بتوان در قوانین دست برد و آنها یک باید قوی نداشته باشند،جنگ بر سر قدرت بین مدیران عملیات و مدیران تولید نتیجه می شود.برای افرادی که به دنبال امنیت و نبود ابهام مند چنین محیطی استرس می آفریند.گزارش به بیش از یک رئیس باعث تناقض نقش ها و توقعات نامشخص باعث ایجاد ابهام در نقشها می شود.قابلیت پیش بینی آسان بوروکراسی وجود ندارد و با استرس و عدم وجود امنیت جایگزین می شود.

دیگر طرح های جدید
در طی یک یا دو دهه ی گذشته،مدیران برتر در بعضی از سازمانها سعی کرده اند ساختارهای جدید ی طراحی کنند که باعث شود شرکت شان رقابت مؤثر بهتری داشته باشد. در این قسمت،ما سه ساختار را توضیح می دهیم"ساختار تیمی،سازمان مجازی،سازمان بدون مرز."
در کمپانی های کوچکتر،مدل تیمی می تواند کل سازمان را تعریف کند و زیر پوشش قرار دهد.اغلب اوقات،مخصوصا بین سازمان های بزرگ تر ،مدل تیمی تقریباَ یک مدل از بوروکراسی را نشان می دهد.این به سازمان اجازه می هد تا همزمان با بدست آوردن انعطاف پذیری تیمی از مزیت های کارآمد بوروکراسی هم استفاده کنند.برای افزایش بهره وری در سطح عملیاتی شرکتهایی مثل،کرایسلر،ساترن،موتورولا و زیراکس از گروههای خود مدیریت استفاده می کنند.از طرفی دیگر ،وقتی شرکت هایی مثل بویینگ ،بکستر و هولت پاکارد نیاز دارند که محصولات جدیدی طراحی کنند یا بین محصولات هماهنگی ایجاد کنند،دست به تشکیل تیم های چند وظیفه ای می زنند.

سازمان مجازی
چرا مالک باشید وقتی می توانید اجاره کنید؟این سوال ماهیت یک سازمان مجازی را در بر می گیرد(که بعضی اوقات شبکه یا سازمان مودولار نیز نامیده می شود)،عموماَ یک سازمان کوچک است که انجام کارهای عمده خود را به شرکتهای دیگر واگذار می نماید.
از نظر ساختاری،سازمان مجازی بسیار متمرکز و با کمی و یا بدون تقسیمات ساختاری است.نمونه ی اولیه ی یک ساختار مجازی،سازمان تهیه فیلم های سینمایی امروزه می باشد.در عصر طلایی هالیوود،فیلمها بوسیله ی شرکتهای بزرگ و یکپارچه تهیه گردیدند.استودیوهای فیلم برداری مانند،ام جی ام و برادران وارنر و فوکس قرن بیستم2 صاحب فیلم ها و سینماهای زیاد و بزرگی هستند و هزاران نفر افراد متخصص را به صورت تمام وقت طراحان،فیلم برداران،فیلمنامه نویسان،کارگردانان و حتی بازیگران در استخدام داشتند.امروزه اکثر فیلم ها بوسیله ی مجموعه ای از افراد و شرکتهای کوچک که با هم همکاری می کنند.بصورت پروژه تهیه می شوند.این فرم ساختاری اجازه می دهد که هر پروژه افراد مورد نیاز پروژه اش را از بهترین ها انتخاب نماید بدون اینکه مجبور باشد از افراد در را در استخدام شرکت استفاده کند.به این ترتیب بوروکراسی و هزینه های سرباری را به حداقل می رسانند چون مجبور نیستند یک سازمان دائمی را نگهدارند.و این روش هزینه و ریسک های دراز مدت را کاهش می دهد زیرا کار دراز مدت وجود ندارد-یک تیم برای یک مدت مشخص جمع می شود و بعد از آن منحل می گردد.

نگاه1-1 یک سازمان مجازی
وندی ریکارد یک سازمان مجازی را اداره می نماید.این خانم با یک همکار دیگر به اضافه یک کارمند نیمه وقت طیف وسیعی از کارهای مجلات و ابزارهای بازاریابی انجام می دهند،ولی شرکت خانم وندی و همکاران او از یک خانه قدیمی در هوپ ول نیوجرسی اداره می شود .این شرکت مجازی قراردادهای هنری خود را با افرادی از اریزونا می بندد،از برنامه نویسانی در فلوریدا ،جورجیا،میشیگان استفاده می نماید و کارکنانی در تمام نقاط امریکای شمالی را در استخدام دارد.با استفاده از اینترنت و سیستمهای آنلاین آمریکا آنها قادر هستند با همدیگر کار کنند درست مثل اینکه همه در یک محل و در یک اداره مستقر می باشند.
وقتیکه سازمانهای بزرگ از ساختار مجازی استفاده می کنند،آنها مکررا از این شرایط استفاده کرده و فعالیت های خود را به شرکتهای دیگر واگذار می نمایند.شرکتهایی مانند،نایک،ریبوک و کامپیوتر دل فقط تعداد محدودی از هزاران شرکتی هستند که متوجه شده اند می توانند صدها میلیون دلار به دست آورند ،بدون اینکه مالک امکانات و دارای ماشین آلات باشند.
سازمان بدون مرز
آقای جک ولش ،رئیس جنرال الکتریک اولین بار واژه ی سازمان بدون مرز را بکار برد تا نظر خود را نسبت به آنچه می خواست جنرال الکتریک بدانجا برسد،توضیح دهد.آقای ولش می خواست که شرکت را به یک سوپرمارکت خانوادگی شصت میلیارد دلاری تبدیل کند.یعنی علیرغم اندازه بسیار بزرگ شرکت او می خواست مرزهای عمودی و افقی را در جنرال الکتریک حذف نماید،و مرزهای بیرونی میان شرکت و مشتریان و تأمین کنندگان را از بین ببرد.یک سازمان بدون مرز سعی در حذف زنجیره ی فرماندهی (ریاست)دارد،دارای حیطه ی کنترل نامحدود می باشد و دپارتمانهای سازمان را با تیمهایی دارای اختیار جایگزین می نماید و چون این سیستم تکیه ی زیادی بر تکنولوژی اطلاعات دارد عده ای این ساختار را تی شکل 2 یا سازمان متکی بر تکنولوژی نامیده اند.
گرچه جنرال الکتریک هنوز به این شرایط بدون مرز دست نیافته-احتمالا هیچوقت دست نخواهد یافت-اما پیشرفتهای چشمگیری به آن سمت نموده است.بدین ترتیب شرکتهای دیگری مانند هیولت-پکارد ، موتورولا،اوتیکون ای/ اس3 چنین روشی را مد نظر قرار داده تا ببیند سازمان بدون مرز چگونه است و بعضی شرکتها سغی دارند تا آنرا به واقعیت برسانند.
با برداشتن مرزهای عمودی مدیریت سلسله مراتب از بین می رود.مقامها و درجات سازمانی به حداقل می رسد.سلسله مراتب از بین می رود.مقامها و درجات سازمانی به حداقل می رسد.سلسله مراتب تیمی (شامل مدیران ارشد،مدیران میانی، ناظرین و کارکنان عملیاتی)مشارکت در تصمیم گیری ها و استفاده ی 360 درجه ای ارزشیابی عملکرد (به طوری که همکاران بالاتر و پایین تر عملکرد یکدیگر را ارزشیابی می کنند)مثالهایی هستند از آنچه جنرال الکتریک انجام می دهد تا مرزهای عمودی را از میان بردارد.در شرکت اوتیکون ای/اس با کمک 160 میلیون دلاری سازندگان صنایع در سال همه ی آثار سلسله ناپدید گردید.همه با یک رنگ یونیفرم در کارگاه های سیار کار می کنند.

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله 40   صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید