دانلود مقاله استراتژی‌های رهبری متخصصین در بخش تحقیق و توسعه

اختصاصی از هایدی دانلود مقاله استراتژی‌های رهبری متخصصین در بخش تحقیق و توسعه دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

استراتژی‌های رهبری متخصصین در بخش تحقیق و توسعه
(مطالعه موردی: پژوهشگاه نیرو)
1-1- مقدمه
در چند دهه اخیر با توجه به بازار رقابتی شدید در عرصه‌های تکنولوژی و خدمات و اهمیت بخش تحقیق و توسعه در ایجاد مزیّت رقابتی برای ارائه دهندگان کالا و خدمات و در نهایت ایجاد ارزش افزوده بسیار بالا، باعث گردیده است تا توجه خاصی به مراکز تحقیق و توسعه و روش‌های تقویت و ارتقاء سطح کیفی این مراکز شود.
از آنجا که مراکز تحقیق و توسعه دارای ویژگی‌هایی کاملاً متفاوت نسبت به مراکز صنعتی و تجاری میباشند و مراکزی هستند که به شدت بر محور منابع انسانی خود حرکت می‌کنند و از سویی دیگر نیروی انسانی شاغل در بخش تحقیق و توسعه دارای ویژگی‌های خاصی هستند که جایگاه آنان را در هرم معروف مازلو تاحدی متمایز از پرسنل دیگر قسمتها قرار می‌دهد، لذا بحث مدیریت و رهبری متخصصین در مراکز R&D و تاکیدهای خاص در این نگرش بر منابع انسانی و رفتار سازمانی موضوع اصلی بحث اکثر مطالعات صورت پذیرفته در این زمینه می‌باشد.
متأسفانه با توجه به اینکه بحث مدیریت مراکز R&D و مدیریت دانش از مباحث جدید در حیطه علم مدیریت می‌باشند، تاکنون تئوری‌های مشخص و ثابتی در این زمینه ارائه نگردیده است و عمدتاً کار در حد مقالات و ژورنال‌های تخصصی ارائه شده است.
در این راه شرکت‌هایی که عمدتاً به دنبال ایجاد مزیت رقابتی در قسمتهای تکنولوژی‌بر بوده‌اند جلودار حرکت در بخش مدیریت R&D بوده‌اند از جمله شرکت آلستوم و ABB که در بخش تکنولوژی‌های جدید در صف اوّل چنین اقداماتی قرار دارند.
پایه های بحث مدیریت و رهبری R&D و کارکنان آن، قبل از هرگونه اظهار نظر در جنبه‌های مختلف آن نیازمند داشتن شناختی کامل از ویژگی‌های مراکز R&D و در مرحله بعد شناسایی ویژگی‌های متخصصین و محققین است، تا با داشتن این دریافت کامل از جنبه‌های مختلف، بتوان رویکرد و راهبرد مناسبی را اتخاذ نمود.
در مرحله بعد می‌توان به شناسایی و تعیین پارامترهای مختلفی که در مدیریت و رهبری کارکنان R&D تاثیر گذارند، پرداخت.
داشتن الگویی یکپارچه جهت انتخاب استراتژی‌های رهبری کارکنان R&D که بتوان از طریق آن با تعیین موقعیت یک مرکز تحقیق و توسعه، مناسبترین استراتژی را انتخاب نمود، می‌تواند این مراکز را در بهبود وضعیت منابع انسانی خود و در نتیجه ارتقاء سازمان یاری دهد. معرفی ابزارهای عملی که می‌تواند سازمان‌ها را در پیاده‌سازی این استراتژی‌ها یاری دهد، آخریت گامی است که در تکمیل این الگو می‌تواند به دستیابی به دستورالعمل کاملی جهت اجرای استراتژی منجر شود.
ما عمدتاً تمرکز خود را بر تحقیقات انجام شده در درون یک مرکز تحقیق و توسعه (به عنوان زیر مجموعه‌ای از یک سازمان بزرگتر) قرار خواهیم داد. در این قسمت محققین سعی در این داشته‌اند تا نگرش‌های استراتژیک به بحث تحقیق و توسعه را گسترش دهند و روش‌های تعیین استراتژی رهبری کارکنان بخش R&D را در درون سازمان‌های بزرگتر مشخص نمایند.
در بخش مدیریت R&D و ویژگی‌های خاص آن مطابق تحقیقات صورت گرفته توسط موسسات مختلفی از جمله دانشگاه کرین فیلد و تحقیقات صورت گرفته توسط آقای کلارک و موسسه مشاورین پاتئو مشخص گردیده است که به جهت وابستگی شدید مراکز R&D به نیروی انسانی متخصص و مجرب و از آنجا که خروجی این مراکز مستقیماً و به میزان بالایی به نیروی انسانی وابسته است و لذا نیازمند استراتژی‌های مناسبی جهت رهبری متخصصین شاغل در این قسمتها می‌باشد. به این منظور لازم است ابتدا ویژگی‌های سازمان‌های R&D و سپس ویژگی‌های محققین را از بعد رفتار بررسی نمود و با اتخاذ استراتژی‌های مناسب زمینه‌ مساعد جهت ارتقاء سطح عملکرد متخصصین را مطابق با استراتژی شرکت برای این افراد فراهم نمود.
مباحث عمده مورد بحث در این زمینه که بایستی مورد مطالعه قرار گیرند و می‌تواند به اتخاذ استراتژی‌های مناسب کمک نماید به شرح زیر هستند.
البته تاکید در این بخش بر مباحث رفتاری خواهد بود.
ویژگی‌های مؤثر محیط‌های تحقیق و توسعه در مدیریت و رهبری آنها
ویژگی‌های مهندسان و متخصصین در بخش R&D از بعد رفتاری
تفاوتها در انگیزش محقیقین
خلاقیت و نوآوری
....
و مباحث دیگری از این دست که متأسفانه چون ادبیات این مبحث بسیار جدید و استراتژیک است چندان در دسترس نیست و عمدتاً شرکت‌ها و موسسات انجام دهنده این تحقیقات را به راحتی در اختیار نمی‌گذارند و باید طی انجام مراحل تحقیق به شناسایی کاملتری از آنها دست یافت.
متأسفانه تحقیقات موجود بسیار پراکنده‌اند و هر یک با تمرکز برجنبه‌های خاص مورد نظر خود به بحث مدیریت کارکنان R&D به انجام تحقیق پرداخته‌اند.
در اکثر این مطالعات انجام شده در مراکز R&D از تحقیقات پیمایشی جهت بررسی پارامترهای مؤثر بر رفتارهای فردی، تیمی و سازمانی استفاده شده است.
در این راه تحقیقاتی نیز توسط مؤسسه مشاورین استارگیت صورت پذیرفته است که چگونگی ارتباط بین تئوری‌های رفتار سازمانی و رهبری و مدیریت محققین را مورد بررسی قرار داده است.
در این کار هدف تحقیق ارائه استراتژی‌های مناسب جهت رهبری متخصصین بخش تحقیق و توسعه است. از آنجا که این افراد به جهت سطح علمی و نگرش‌های خاص آنها و فعالیت‌های کاری خاصی که در مراکز R&D انجام می‌دهند تاحدی متمایز از دیگر کارکنان سازمان‌ها می‌باشند، و از سوی دیگر شرایط فردی و تیمی آنها به شدت خروجی مراکز R&D را تحت تأثیر قرار می‌دهد، لذا بررسی این ویژگی‌ها و روش‌های انگیزشی و ارتقاء خلاقیت در آنها مهمترین دغدغه‌ این مراکز می‌باشد.
به جهت ویژگی‌های خاص فرهنگی در کشورمان (مانند ضعف عمومی در عملکرد گروهی و...) و نوپا بودن مراکز R&D در کشور و ضعف بارز مدیریت در این مراکز از یک سو و از سوی دیگر عدم وجود تحقیقات و دانش کافی در مدیریت کارکنان بخش‌های R&D باعث گردیده است که ضعف مدیریت و پایین بودن راندمان در این بخش‌ها به شدت احساس ‌شود.
در قسمت دوم این تحقیق با توجه به نتایج به دست آمده از بخش اول و مطالعات صورت پذیرفته در خصوص ویژگی‌های مراکز R&D و کارکنان آنها، ضمن تعیین پارامترهای مؤثر بر استراتژی‌های به دست آمده از طریق پیمایش، راهکارهای مناسبی که می‌تواند به بهترین نحو این استراتژی‌ها را در سیستم به اجرا در آورد را نیز مشخص می‌نماییم.

1-2- موضوع پژوهش
موضوع این پژوهش شناسایی و ارائه استراتژی‌های مناسب جهت رهبری متخصصین بخش تحقیق و توسعه در موسسه پژوهشگاه نیرو می‌باشد که در سال 1384 انجام پذیرفته است.
این پژوهش به دنبال آنست که با بررسی و مطالعه‌ی پژوهش‌های انجام شده در زمینه مدیریت و رهبری مراکز تحقیق و توسعه به شناسایی ویژگی‌های خاص این مراکز و کارکنان شاغل در بخش تحقیق و توسعه بپردازد. سپس با در نظر گرفتن شرایط و ویژگی‌های خاص کشور و به خصوص پژوهشگاه نیرو به ارائه استراتژی‌های مناسب برای رهبری این مراکز بپردازد در این راه با بکارگیری پرسشنامه و روش‌های آماری نسبت به اولویت بندی و استخراج میزان اهمیت موضوع از دید مدیران ارشد، مدیران میانی بپردازد، تا نهایتاً بتواند یک الگوی یکپارچه از استراتژی‌های مناسب برای رهبری کارکنان مراکز تحقیق و توسعه ارائه نماید.

1-3- چارچوب نظری تحقیق
زمینه اصلی این تحقیق مدیریت استراتژیک است. این پژوهش پس از مروری گذرا بر مباحث مدیریت استراتژیک، به بررسی و تجزیه و تحلیل دو موضوع می‌پردازد:
 مدیریت و رهبری کارکنان بخش تحقیق و توسعه
 استراتژی‌های رهبری

1-4- پیشینه پژوهش
اگر چه بحث مدیریت تحقیق و توسعه نزدیک به 50 سال است که در جهان شکل‌گرفته و مطالب زیادی در این خصوص ارائه گردیده است، ولیکن به دلیل محدود و سرّی بودن بسیاری از این اطلاعات، مطالب چندانی در قالب متون مدون و تئوریهای مشخص در دست نیست. ولی به جهت اهمیت مراکز تحقیق و توسعه در پیشبرد سازمان‌ها در نیل به اهداف و ایجاد مزیت رقابتی و همچنین به دلیل اهمیت نقش محققین و متخصصین فعال در این بخش در بازده آن فعالیت‌های فراوانی در سراسر دنیا در این خصوص صورت گرفته و در حال انجام است. همانطور که اشاره شد برخی موسسات و محققین در این زمینه فعالیت‌هایی را انجام داده‌اند که مهمترین آنها به این شرح است:
در خصوص قسمت اول یعنی مدیریت کارکنان بخش R&D می‌توان به مطالعات زیر اشاره نمود.
- تحقیقات فالکینگهام (شرکت آلستوم)
- مطالعات موسسه مشاور استارگیت (تحقیقات آقای کلارک)- این مؤسسه از قدیمی‌ترین مشاورین در مورد مدیریت بخش تحقیق و توسعه است.
- مطالعات دانشگاه کرن‌فیلد
- مطالعات موسسه مشاور پاتئو
اگرچه در مورد این بحث امروزه مقالات و ژورنالهای تخصصی فراوانی وجود دارد.
نکته مهم آنکه در مورد بحث رهبری و مدیریت کارکنان بخش تحقیق و توسعه مطالب انتشار یافته بسیار معدود و اندک است و لذا بیشتر مطالب از جمع آوری تئوری‌های موجود و مطالب در دسترس استخراج و ارائه می‌گردد.
در خصوص بخش دوم نیز که به بررسی استراتژی‌های رهبری خواهد پرداخت، متأسفانه محدودیت منابع بسیار مشهودتر است. عمده‌ترین نتایج در دسترس مربوط به نتایج تحقیقات یک موسسه تحقیقاتی در آمریکا می‌باشد، که در این خصوص تحقیقات جامعی را به انجام رسانده است.

1-5- اهمیت و ضرورت پژوهش
این پژوهش در راستای نیل به اهداف سند چشم انداز جمهوری اسلامی ایران برای کسب جایگاه مورد نظر علمی کشور تعریف گردیده‌است، و انجام آن با توجه به مفاد سند چشم انداز ضروری می‌نماید.
در سند «چشم‌انداز جمهوری اسلامی ایران درافق 1404 هجری شمسی» آمده‌است:
با اتکال به قدرت لایزال الهی و در پرتو ایمان و عزم ملی و کوشش برنامه‌ریزی شده و مدیرانه‌ی جمعی و در مسیر تحقق آرمانها و اصول قانون اساسی، در چشم‌انداز بیست ساله:

ایران کشوری است توسعه یافته با جایگاه اول اقتصادی، علمی و فناوری در سطح منطقه، با هویت اسلامی و انقلابی، الهام‌بخش در جهان اسلام و با تعامل سازنده و مؤثر در روابط بین‌الملل

ضمنا در ادامه در طی دو بند اساسی به تشریح چشم انداز کشور در خصوص علم و فن آوری اشاره شده‌است و آمده است:
جامعه‌ی ایرانی در افق این چشم‌انداز چنین ویژگی‌هایی خواهد داشت:
 برخورد از دانش پیشرفته، توانا در تولید علم و فناوری متکی بر سهم برتر منابع انسانی و سرمایه اجتماعی در تولید ملی.
 دست یافته به جایگاه اول اقتصادی، علمی و فناوری در سطح منطقه‌ی آسیای جنوب غربی (شامل آسیای میانه، قفقاز، خاورمیانه و کشورهای همسایه) با تأکید بر جنبش نرم‌افزاری و تولید علم، رشد پرشتاب و مستمر اقتصادی، ارتقاء نسبی درآمد سرانه و رسیدن به اشتغال کامل
با توجه به اینکه در این سند مؤکدا بر پیشرفت و توسعه علمی تاکید گردیده است، و هدف نهایی رسیدن به جایگاه اول علمی در سطح منطقه می‌باشد، این امر ضرورت توجه خاص بر مراکز علمی و تحقیق و توسعه را برای کشور مشخص می‌سازد و توجه خاصی را به محققین و متخصصین فعال در این بخش می طلبد.

از سوی دیگر نیز با توجه به هدف نیل به جایگاه اول اقتصادی کشور در منطقه در پایان دوره چشم‌انداز، باید توجه داشت که حضور سازمان‌ها در بازارهای به شدت رقابتی امروز کاملا وابسته به عملکرد مراکز تحقیق و توسعه می‌باشد، زیرا امروزه بیشترین مزیت رقابتی برای شرکتها بر پایه فعالیتهای تحقیق و توسعه بدست می‌آید.
در این پژوهش ضمن بررسی فعالیتهای انجام شده در دنیا، به ویژگیهای بومی و شرایط محیط داخل کشور نیز توجه گردیده است تا نتایج حاصل با نیازها و توانمندیهای کشورمان بیشترین تطابق را داشته‌باشد.
مراکز تحقیق و توسعه به شدت به نیروی انسانی خود وابسته‌اند و عملکرد این نیروها نیز به جهت نیاز به خلاقیت و نوآوری، در صورت بکارگیری یک استراتژی صحیح در مدیریت و رهبری آنان می‌تواند کاملا بهبود یابد و موجب افزایش قابل توجهی در سرعت پیشرفت علمی گردد.

متاسفانه بحث رهبری متخصصین و محققین شاغل در مراکز تحقیق و توسعه که سالهاست در جهان به صورت ویژه مورد تحقیق و بررسی قرار گرفته است، در کشور ما هنوز ناآشنا و نوپا است و فعالیت چشمگیری در این خصوص صورت نگرفته است. لذا پرداختن به این مقوله به صورت خاص جهت ارائه راهکار مناسب جهت بهبود عملکرد مراکز تحقیق و توسعه بسیار ضروری به نظر می‌رسد.

1-6- اهداف پژوهش
با عنایت به مطالب ذکر شده اهداف مورد نظر این تحیق عبارتند از:
اهداف اصلی
• شناسایی استراتژی‌های رهبری کارکنان در بخش‌های تحقیق و توسعه
• ارائه الگویی یکپارچه جهت تعیین موقعیت و انتخاب مناسبترین استراتژی رهبری کارکنان در مراکز تحقیق و توسعه
• تعیین استراتژی مناسب رهبری کارکنان R&D برای پژوهشگاه نیرو

اهداف فرعی
• شناسایی ویژگی‌های خاص محیط‌های R&D
• شناسایی ویژگی‌های رفتاری دانشمندان و محققین و دست اندرکاران علم و دانش
• شناسایی و تعیین ضرایب اهمیت پارامترهای موثر بر انتخاب استراتژی‌های رهبری کارکنان بخش R&D
• ارائه راهکارهای اجرایی و عملی جهت پیاده‌سازی هریک از استراتژی‌ها

1-7- سؤال های پژوهش
سوال این پژوهش عبارتست از اینکه: «مناسبترین استراتژی‌های رهبری متخصصین در بخش‌ R&D چیست؟»، روش انتخاب استراتژی مناسب برای یک مرکز R&D چگونه است و چه راهکارهایی برای پیاده‌سازی آن وجود دارد.

1-8- روش تحقیق
روش تحقیق بکار گرفته شده از حیث هدف از نوع کاربردی و توسعه‌ایست، و از حیث روش از نوع توصیفی _ پیمایشی است. از آنجا که این تحقیق تلاش دارد تا با مطالعه بر ادبیات موضوع و اطلاعات بدست آمده از مراکز تحقیق و توسعه به تبیین استراتژی‌های رهبری متخصصین بپردازد، میتوان آنرا تحقیق توصیفی دانست، و از آنجا که نتایج بدست آمده از طریق پیمایش مورد آزمون قرار خواهند گرفت، آنرا پیمایشی می‌دانیم.

1-9- قلمرو پژوهش
قلمرو موضوعی: با توجه به اهمیت و تاثیر مراکز تحقیق و توسعه در کسب موقعیت مناسب در بازار کسب و کار رقابتی امروز، کارکنان این بخش که بیشترین تاثیر را بر کارایی آن دارند از اهمیت بالایی برخوردارند. و چگونگی رهبری این کارکنان در جهت افزایش کارایی سازمان از اهمیت بسزایی برخوردار است، لذا موضوع استراتژی‌های رهبری کارکنان به عنوان موضوع این پژوهش در نظر گرفته شده است.
قلمرو مکانی: قلمرو جغرافیایی تحقیق، موسسه پژوهشگاه نیرو وابسته به وزارت نیرو، واقع در کشور جمهوری اسلامی ایران، و در شهر تهران می‌باشد.
قلمرو زمانی: بازه زمانی انجام پژوهش از ابتدای تیر ماه 1384 تا پایان دی ماه 1384 بوده است.

1-10- روش نمونه گیری
جامعه آماری: خبرگان موجود در بین مدیران ارشد و میانی پژوهشگاه نیرو
روش نمونه گیری: بصورت 100 درصد (همه شماری) و از طریق مصاحبه

1-11- روش و ابزار گردآوری داده‌ها
در این تحقیق با توجه به توضیحات ارائه شده مطالعات بصورت ذیل خواهد بود:
1- مطالعات کتابخانه ای : جهت بررسی و تهیه ادبیات موضوع
2- خبرگان : به منظور شناسایی پارامترهای مؤثر و ارتباط آنها با استراتژی‌های رهبری کارکنان
3- بررسی نمونه: به جهت شناسایی عوامل فرهنگی و بومی موثر در ارتباط بین پارامتر ها

1-12- روش تجزیه و تحلیل داده‌ها
در این پژوهش از اولویت بندی پارامترها بر اساس پیمایش استفاده گردیده است.

1-13- محدودیت‌های پژوهش
1- در دسترس نبودن اطلاعات علمی منتشر شده مرتبط با موضوع
2- تضاد نظرات مختلف در زمینه موضوع تحقیق به علت جدید بودن بحث مدیریت مراکز تحقیق و توسعه
3- به علت اینکه اکثر فعالیت‌های صورت گرفته در این خصوص به سفارش کمپانی‌های بزرگ صورت پذیرفته است دسترسی به نتایج این تحقیقات بسیار دشوار بود

1-14- تعریف واژگان پژوهش
• مراکز تحقیق و توسعه: مراکزی هستند که دانش جدیدی را درباره کالاها فرآیندها و خدمات می‌یابند و سپس آنرا برای ایجاد و یا بهبود کالاها فرآیندها و خدمات جدید در جهت برآورده کردن نیازهای بازار بکار می‌گیرند. (ژورنالInvestor Words (

فصل دوم
مروری بر
ادبیات تحقیق

2- فصل دوم: مروری بر ادبیات تحقیق
2-1- تعاریف رهبری و استراتژی
2-1-1- تعاریف رهبری
در این قسمت مجموعه‌‌ای از تعاریف مراجع مختلف از رهبری گردآوری شده‌است:
الف- رهبری عبارتست از ترکیب صفات و ویژگی‌های خاص یا شخصیت‌هایی که افراد از آن برخوردارند و آنها را قادر می‌سازد که دیگران را تشویق به انجام کار کنند یا کار را از طریق دیگران انجام دهند. ( Traits)
ب- رهبری عمل یا رفتاری‌ است که موجب تغییر در گروه می‌شود
ج- رهبران می‌توانند از قدرت خود برای ایجاد تغییر در دیگران استفاده کنند.
هنوز برخی دیدگاه‌ها به رهبری به عنوان ابزار دستیابی به هدف و برای کمک به اعضای گروه جهت تحقق هدف‌های خود نگاه می‌کند این دیدگاه، شامل رهبری که پیروان را از طریق دیدگاه‌ها، الگوها و توجه فردی تغییر می‌دهد می‌شود. به رغم تعاریف مختلفی که از رهبری ارائه می شود همه آنها در چند مورد با هم مشترکند که عبارتند از:
الف- رهبری یک فرآیند است
ب- رهبری با تغییر آمیخته است
ج- رهبری در داخل یک گروه اتفاق می‌افتد
د- رهبری هدفمند است
اثری که یک فرد بر گروهی از افراد برای دستیابی به هدف مشترک عمومی می‌گذارد. تعریف رهبری به عنوان یک فرآیند بدین معناست که این ویژگی‌های شخص یا شخصیتی نیست که در رهبران وجود دارد و بر پیروان اثر می‌گذارد بلکه مذاکرات و مراودات اتفاقی که بین رهبر و پیرو می‌‌گذرد باعث این تغییر و تاثیر در پیروان می‌شود فرآیند رهبری اقتضا می‌کند که رهبر هم تاثیرگذار بر پیروان و هم تاثیرپذیر از آنها باشد. فرآیند رهبری تاکید می‌کند که رهبری یک خط طولی و اتفاقی یک جانبه نیست بلکه به نسبت، یک حادثه دو جانبه است زمانی که رهبری بدین ترتیب تعریف می‌شود برای همه قابل دسترسی است و فقط محدود به رهبر رسمی تعیین شده در گروه نمی‌شود. رهبری شامل تغییر و تاثیر می‌شود، و این بدان معناست که چگونه رهبران بر پیروان اثر می‌گذارند. تاثیر شرط حتمی رهبری است و بدون آن رهبری وجود ندارد رهبری در گروه اتفاق می‌افتد. گروه‌ها ظرفی هستند که رهبری در آن جای می‌گیرد. رهبری شامل تاثیر گذاردن و تغییر دادن گروهی از افراد که هدف عمومی مشترکی دارند می‌شود. این گروه می‌تواند یک گروه کوچک کاری باشد، یا یک گروه اجتماعی و یک گروه بزرگ شامل همه اعضای سازمان. رهبری هنر اداره کردن خود و دیگران است. رهبری شامل توجه به هدفهاست که پیش‌بینی شده است. رهبران انرژی خود را به افرادی که با هم مامور پیمودن راه و رسیدن به هدفند منتقل می‌کنند، بنابراین رهبری زمانی محتوا می‌یابد که افراد در صدد رسیدن به هدفی هستند. (افجه، 1380، ص367-369 )

«رهبری فراگرد نفوذ اجتماعی است که در آن رهبر مشارکت داوطلبانه کارکنان را در تلاش برای کسب هدف‌های سازمانی طلب می‌کند. (شریزهایم و دیگران، 1978، ص 35) در اینجا واژه «داوطلبانه» واژه‌ای عملیاتی است رهبران برای ترغیب مشارکت داوطلبانه کارکنان هرگونه اختیار و قدرتی را که دارند با ویژگی‌های شخصی خود و مهارت‌های اجتماعی تکمیل می‌کنند (کرتنیر، 1998، ص 452، رضائیان، 1380، ص375)

رهبری عبارتست از توانایی در اعمال نفوذ بر گروه و سوق دادن آن به هدفهای مورد نظر. منبع این قدرت یا اعمال نفوذ جنبه رسمی دارد، همانند تکیه‌‌زدن بر مسند مدیریت. در یک سازمان از آنجا که مقام مدیریت جنبه رسمی دارد و اختیارات به صورت رسمی به وی داده می‌شود امکان دارد یک نفر در نتیجه گرفتن یک پست در یک سازمان نقش رهبری بپذیرد، ولی بحث در این است که همه رهبران مدیر نیستند و همچنین همه مدیران هم رهبر نیستند. از آنجا که سازمان حق و حقوق خاصی به مدیر می‌دهد این نمی‌تواند بدان معنی باشد یا تضمین نماید که وی بتواند سازمان را به صورتی اثر بخش هدایت و رهبری کند. رهبری غیر سازمانی یا غیر اداری (یعنی فرد قدرت اعمال نفوذی را که به دست می‌آورد از منابع خارجی از ساختار رسمی سازمان است) می‌تواند از قدرت یا اعمال نفوذی رسمی اهمیت بیشتری داشته باشد به بیان دیگر رهبر می‌تواند از درون گروه به وجود آید همانند رهبری که به صورت رسمی منسوب می‌گردد. (استیفن پی رابینز، 1383، ص 218)

زالزنیک: رهبر نسبت به هدف نگرش شخصی و فعال دارد. رهبر خطرپذیر است و خطر را به جان می‌خرد و به ویژه زمانی که میزان پاداش و فرصتی که در انتظار اوست زیاد باشد.
جان کاتر: رهبر با پدیده تغییر سر و کار دارد رهبر با ارائه تصویری از آینده مسیر را مشخص می‌کند سپس با توجه به این دیدگاه و ارتباطی که با آن برقرار می‌کند افراد را هماهنگ می‌نماید و به آنها الهام می‌بخشد تا هر مشکل یا معمایی را که بر سر راهشان قرار دارد حل کنند یا از میان بردارند رهبر با قدرت و مدیریت قوی ناگزیر در صدد اثر بخش نمودن سازمان است.
- رهبری را به عنوان توانایی در اعمال نفوذ بر گروه در جهت تامین هدف بیان می‌کنیم منبع اعمال نفوذ احتمالاً دارا بودن پایگاه رسمی است. (استیفن پی رابینز، 1383، ص 641)
افراد از روی میل و رغبت، ویا به جهت عوامل مثبتی از جمله امید به موفقیت، اعتماد به رهبر، هیجان برای انجام یک پروژه و یا ماموریت از رهبر پیروی می کنند. (Maccoby, 2000)

با توجه به مطالب فوق، آنچه که ما از رهبری در این تحقیق مد نظر داریم عبارتست از:
فرآیندی که در آن رهبر با تاثیرگذاری بر گروه (یا افراد سازمان)، مشارکت و همراهی آنان را برای تغییر در جهت نیل به اهداف مورد نظر کسب می کند.

2-1-2- مفاهیم استراتژی
در این قسمت مجموعه‌‌ای از تعاریف و مفاهیم ارائه شده در مراجع مختلف از استراتژی گردآوری شده‌است:
استراتژی عبارتست از تعیین اهداف و آرمان‌های بلند مدت و اساسی برای یک شرکت و پذیرش مجموعه‌‌ای از اقدامات و تخصیص منابع لازم برای حصول به این اهداف و آرمانها.
استراتژی مجموعه‌ای از انتخاب های بنیادی یا حساس است درباره نتایج یک فعالیت و ابزار انجام فعالیت. استراتژی به حرکت و مسیر حرکت بلند مدت و همچنین گستره فعالیت‌های یک سازمان اطلاق می‌شود، همچنین به این مهم می‌پردازد که چگونه سازمان جایگاه خود را با توجه به محیط و به ویژه با توجه به رقبایش تثبیت می‌کند. استراتژی به چگونگی ایجاد مزیت رقابتی، که در طول زمان و به شکلی ایده‌آل پایدار بماند و با کمک حرکت حرکت‌های تکنیکی و توجه به اهداف بلند مدت می‌پردازد (فارلکنر و جانسون 1992).
جهت حرکت و گستره فعالیت‌های یک سازمان در بلند مدت با توجه به منابع موجود و محیط در حال تغییر سازمان و به ویژه با توجه به بازارها، مشتریان و کارفرمایشان با توجه به انتظارات گروه‌های ذی‌نفع (جانسون و شولز 1993). استراتژی کسب و کار به هماهنگی بین قابلیت‌های نهفته و درونی شرکت با محیط بیرونی‌اش می‌پردازد (کی 1999). یک استراتژی چه استراتژی منابع انسانی باشد یا نوع دیگری از استراتژی مدیریت باید دارای دو عنصر کلیدی باشد باید اهداف استراتژیک وجود داشته باشد (یعنی آن چیزهایی که استراتژی قرار است به دست آورد) و باید یک طرح عملی وجود داشته باشد یعنی ابزاری که به وسیله آنها می‌توان اهداف مشخص شده را به دست آورد (ریچاردسون و تامپسون 1999)
آنچه که سازمان می‌خواهد بشود (مقصود سازمان) آنجا که سازمان می‌خواهد برود (مقصد سازمان) و بطور کلی آن طوری که سازمان می‌خواهد به مقصود و مقصد خود برسد (روش کار سازمان). در ابتدایی‌ترین شکل خود استراتژی در یک شرکت تجاری به پرسش‌های زیر پاسخ می‌دهد ما داریم چه می‌کنیم؟ و چطور می‌خواهیم از راه انجام این کار پول بدست بیاوریم؟ استراتژی جهتی را که شرکت دارد به آن طرف و با توجه به محیطش حرکت می‌کند تا به برتری رقابتی پایدار دست یابد نشان می‌دهد استراتژی بر اقدامات و اعمالی تاکید می‌کند که شرکت را از رقبایش متمایز می‌سازد. استراتژی اظهار رسمی قصد شرکت است که ابزار رسیدن به نتایج را تعیین می‌کند و به تخصیص بلند مدت منابع شرکت و تطبیق آن منابع و قابلیت‌ها با محیط بیرونی مربوط می‌‌شود استراتژی چشم‌انداز آینده شرکت است که با توجه به آن می‌توان به مسایل اساسی یا عوامل موفقیت پرداخت و هدف از تصمیم‌های استراتژیک تاثیرگذاری بلند مدت بر رفتارها و موفقیت سازمان است. (مایکل آرمسترانگ، 1381، ص48 )

تعاریف کوتاه استراتژی: خط تولید و خدماتی را که به توسعه موسسه ارائه می‌شود یا طرح‌ریزی می‌شود. بازارها و پاره بازارهایی را که برایشان تولیدات و خدمات کنونی و آینده برنامه‌ریزی می‌شود و سرانجام مسیرهایی را که از طریق آنها به این بازارهای کار وارد می‌شود مشخص می‌کند این تعریف ابزاری که به کمک آنها باید برای عملیات تامین مالی صورت گیرد و همچنین هدف‌های مربوط به کسب سود و تاکیدی که باید بر امنیت سرمایه در مقابل میزان بازگشت سرمایه شود معین خواهد کرد. سیاست عمده وظایف اساسی مانند بازاریابی ساخت و تولید، تامین مواد خام، پژوهش و گسترش، روابط کار، و امور کارکنان نیز ذکر می‌شود چرا که اینها گاهی وجود تمایز یک موسسه از دیگر موسسه‌ها هستند و سرانجام وسعت، شکل و محیط سازمان نیز معمولا به این تعریف کوتاه اضافه می‌شود اگر موسسه بخواهد خلاصه‌ای از استراتژی خود را در مورد درکی که از آن دارد تنظیم کند تعریفی متفاوت از دیگران را همراه با سلسله مختلفی از تصمیمات برای تعیین مسیر خواسته‌هایش ارائه خواهد کرد. (کویین، مینتزبرگ، 1998)

استراتژی: مهارت رهبری و هدایت یک جنگ، مدیریت یک ارتش یا چند ارتش در یک عملیات، هنر اعزام یا استقرار نیروهای پیاده، کشتی‌ها یا هواپیماها برای دست یافتن به برتری مکانی در زمانی بر دشمن و شرایط جنگیدن به طور دلخواه (concise oxford english dictionony, 1974)
به نظر می‌رسد استراتژی از آن کلماتی است که مردم آن را یک جور تعریف و جور دیگری از آن استفاده می‌کنند، بدون اینکه تفاوت بین حرف و عمل خود را درک کنند. (استیو کلارک،1382، ص48 )

آنچه که ما به عنوان استراتژی مد نظر داریم، همان است که مینتزبرگ عنوان می دارد یعنی استراتژی به عنوان یک برنامه یا به عنوان یک الگو:
استراتژی نوعی برنامه و رهنمودی است مشخص برای رفتار آتی،
- یک الگوی عملی طی یک دوره زمانی- (mintzberg, 1987)
و البته با این توجه که یک استراتژی چه استراتژی منابع انسانی باشد یا نوع دیگری از استراتژی مدیریت باید دارای دو عنصر کلیدی باشد، باید اهداف استراتژیک وجود داشته باشد (یعنی آن چیزهایی که استراتژی قرار است به دست آورد)، و باید یک طرح عملی وجود داشته باشد یعنی ابزاری که به وسیله آنها می‌توان اهداف مشخص شده را به دست آورد (ریچاردسون و تامپسون 1999)

2-2- تعریف مراکز R&D (تحقیق و توسعه):
مراکز تحقیق و توسعه: مراکزی هستند که دانش جدیدی را درباره کالاها، فرآیندها و خدمات می‌یابند و سپس آنرا برای ایجاد و یا بهبود کالاها، فرآیندها و خدمات جدید در جهت برآورده کردن نیازهای بازار بکار می‌گیرند. (R&D Management,2002, p.28)

2-3- ویژگی‌های موثر محیط‌های کار تحقیق و توسعه (R&D) در مدیریت و رهبری آنها
تحقیقات صورت گرفته در خصوص مراکز R&D چندین ویژگی یکسان در این محیط‌ها را نشان می‌دهد که باید در فرآیند مدیریت این مرکز آنها را به شمار آورد. در این زمینه مطالعات فراوانی صورت پذیرفته است که نتایج این مطالعات پنج مورد اصلی را به عنوان ویژگی‌های این مراکز عنوان می‌نماید.

2-3-1- عدم اطمینان موجود در فعالیت‌های تحقیقاتی و علمی
اولین ویژگی این مراکز آنست که، R&D ذاتاً فعالیتی معطوف به تولید دانش با آزمایش فرضیه‌هایی در مورد کنش یا واکنش امور در دنیای فیزیکی یا اجتماعی است و بطور کلی R&D تامین کننده دانشی است از چگونگی‌ها، که جهت خلق و اصلاح فعالیت‌ها یا سیستم‌هایی که در زندگی ما حضور دارند بکارمی‌رود. (Salasin & Hattery, 1977,p.10)
یک جنبه بارز R&D که آن را از سایر امور یک سازمان متمایز می‌کند، میزان عدم اطمینان مربوط به آن است عدم اطمینان در R&D نه تنها در زمان و هزینه مربوطه که در طبیعت نتایج حاصله نیز مستتر است. این موضوع در مورد طیف فعالیت‌های R&D از مطالعات علمی پایه تا مطالعات تجربی صادق است.
یک محقق کارآمد ممکن است انجام یک پروژه تحقیقاتی را بعهده گرفته و آن را به معقول‌ترین روش هدایت کند، اما به نتیجه نرسیده یا مسئله مورد نظر را حل نکند. در اغلب سازمان‌ها، این نتیجه یک شکست تلقی شده و انعکاس بدی بر محقق دارد. معذالک در یک بخش R&D، با مدیریت درست، نتیجه فوق دارای این ارزش است که نشان دهنده نادرست بودن یک روش و لزوم انتخاب روشی دیگر است، لذا محقق نباید بدلیل این «شکست» سرزنش شود.
تحت شرایطی دیگر، نتایج کاملا پیش‌بینی نشده‌ای می‌توانند بدست آیند و حتی به نتایج قابل توجهی منجر شود. آیا عدم وصول به اهداف از پیش تعیین شده به معنای شکست پروژه است؟ به لحاظ فنی بله ولی تنها ذهن‌های دیوان سالار و کوته‌نظر بر شکست خورده بودن چنین پروژه‌ای تاکید دارند. مشکل چسب‌های 3M که به هیچ چیز به طور ثابت نمی‌چسبید، مشخصاً یک ایراد فنی بود ولی همین ایراد موجب استفاده فراگیر و متنوع آن گردید.
عدم اطمینان مترتب بر فعالیت‌های علمی و تحقیقاتی می‌تواند نتایج فرعی قابل توجهی داشته باشد. چنان که می‌دانیم پنی‌سیلین یک کشف برنامه‌ریزی شده نبود بلکه نتیجه نکته‌سنجی الکساندر فلمینگ بود دریافتن چیزی غیر معمول در ظرف آزمایشگاهی.
بیشتر دیگر متخصصین مانند پزشکان و وکلا معمولا با پایه دانش موجود (مانند بیماری‌های کاملا شناخته شده یا تجربه قبل یک دادگاه) و دانش فنی شناخته شده سر و کار دارند. این در مورد محققین و دانشمندان صادق نیست زیر آنها یا در حال ایجاد شناخت جدیدی از یک پدیده طبیعی و یا یافتن روش‌های تحلیل جدید و یا حل مسئله‌ای هستند که راه حلی برای آن موجود نبوده است، در برخی موارد آنها ناچار به رها کردن یک اندیشه و کار در یک قلمرو کاملا متفاوت هستند. هیچ حرفه‌ای در گسترش مرزهای دانش فعال نیست و هیچ شغلی هدف خود را به رفتن به جایی که دیگران نرفته‌اند قرار نمی‌دهد. (Clarke, 1996, p.2)

2-3-2- مشکل ارزیابی میزان کارآمدی یا ناکارآمدی نتایج تحقیقات
خروجی حاصل از تحقیقات، دانش است و پیش‌بینی کمیت، کیفیت و کارآیی دانش ایجاد شده از یک پروژه تحقیقاتی با هر میزان دقتی مشکل است. در حالیکه حسابدارها، کارشناسان مالی، کارشناسان امور اداری و سیاستگذاران علاقمند به نشان دادن قطعیت آثار مطلوب و نامطلوب نتایج تحقیقات بگونه‌ای کمی می‌باشند، تا اثرات و خروجی منابع سرمایه‌گذاری شده در بخش تحقیق را به صورت ملموس درآورند.
بسیاری از محققین امور مدیریتی متوجه شده‌اند که حتی اگر نتایج پروژه‌ای تحقیقاتی قابل اندازه‌گیری باشد و در صورتیکه پروژه منجر به حصول به اهداف مطلوب گردیده باشد و یا نتایج ملموسی تولید کرده باشد، تاخیر زمانی بین اخذ نتایج و کاربرد احتمالی آن در یک محصول یا روش شناسی خاص می‌تواند آنچنان بزرگ باشد که کاربرد نتایج تحقیقات در برنامه‌ریزی‌های آتی را مشکل سازد. بدین لحاظ پیش‌بینی دانش فنی یک علم معطوف به دقت و تعین نیست.
در بسیاری موارد نتایج تحقیقات در یک قلمرو قبل از کاربرد در قلمرو خود باید منتظر توسعه و پیشرفت در سایر زمینه‌ها باشد.
تکنولوژی لیزر قبل از بوجود آمدن کاربردهای علمی وسیع خود همچون دستگاه‌های ضبط صوت و عمل جراحی چشم تا مدت‌ها بلااستفاده بود.
ارزیابی نتایج مکاشفات علمی یک محقق در زمینه‌ای خاص و یا تاثیر نهایی آن نتایج در آینده می‌تواند بحث برانگیز باشد. برخی مواقع مدیران مربوطه ممکن است به جهت عدم شناخت از دانش بوجود آمده و اثرات آن و تخصصی بودن آن دانش، دچار ضعف سازماندهی جهت ارزیابی نتایج فعالیت‌های علمی یک محقق باشند. موارد متعددی از اهدای جایزه نوبل سال‌ها پس از کشف علمی به عمل آمده وجود دارد، زیرا در زمان کشف علمی مزبور ارزش یا اهمیت آن کشف، دست کم گرفته شده بوده است.
این نامعلومات و عدم تعین‌ها موجبات دشواری تعیین شایستگی محققین توسط مدیران ایشان و اهدای مزایا و امتیازات حقوقی ایشان را فراهم می‌سازد. (Wolf. 1991, pp.10-12)

2-3-3- پیشرفت سریع علمی یا توسعه دانش فنی
در هیچ زمینه‌ای به اندازه فعالیت‌های علمی و دانش فنی، کوشش و تلاش آدمی به تغییرات فراگیر منتهی نمی‌شود. روند پیشرفت در هیچ حرفه‌ای چنین سریع نیست. تغییر در دانش پزشکی نسبتا آرام است، تغییر در دانش مدیریت سال‌ها به طول می‌انجامد، تغییرات در حقوق و قانون و قضا دهه‌ها به طول می‌انجامد. برعکس برآورد شده است که نیمه عمر آموزش مهندسی 5 سال است.
روند کهنه شدن دانش فنی دغدغه دائمی محققین و مهندسین است زیرا ممکن است براحتی از آن عقب بمانند. اگر محقق به دلیلی به مدت 6 ماه، از کار خود عقب بماند بسته به زمینه مورد مطالعه ممکن است نیازمند یکسال برای مطالعه جهت رسیدن به همکاران باشد. این اتفاق در سایر مشاغل نمی‌افتد، کهنگی دانش فنی ممکن است در مورد تجهیزات و روندهای تحلیل نیز مصداق داشته باشد. تجهیزات کهنه یا روش‌های قدیمی قابلیت تحقیق در لبه مرزهای R&D را محدود می‌سازد و همچنین قابلیت آزمایشگاه‌ها جهت ارائه سرویس به مشتریان را نیز محدود می‌نماید.
ناتوانی در پرهیز از پیری دانش فنی در عرصه نیروی انسانی و یا تجهیزات به راه‌حل‌های نامناسب یا گران برای مسائل یا مسائل حل نشده و ضعف کلی در قابلیت سازمان‌ها به انجام وظایف و حتی ادامه حیات منجر خواهد گردید. بنابراین نیاز به پرهیز از پیری دانش فنی در مواجه با رشد سریع و توسعه علم و دانش فنی از دیگر مشخصات یگانه محیط‌های R&D می‌باشد.(Clarke, 1996, p.3)

2-3-4- مشخصه‌های خاص سازمان‌های دانش محور
سازمان‌هایی که بر پایه نتایج حاصل از فعالیت‌های علمی و تحقیقی بنا شده‌اند و حیات آنها وابسته به این نتایج است دارای تفاوتهای عمده‌ای نسبت به سازمان‌های دیگر هستند:

2-3-4-1- تکیه بر سبک مدیریت مشارکتی
در کلیه متونی که در خصوص مدیریت کارکنان R&D به بحث پرداخته‌اند، به این نکته مهم تکیه شده است که برای سازمان‌های مبتنی بر دانش بایستی به شدت بر سبک مدیریت مشارکتی تکیه نمود. این سبک به خوبی موجب افزایش خلاقیت و کارایی کارکنان این بخش می‌شود.
Carroli & Martel (1995) اشاره نمودند که روشهای سنتی مدیریت منابع انسانی در سازمان‌هایی که بر نوآوریهای تکنولوژیک تکیه دارند نتیجه مطلوب را به همراه نخواهد داشت و اکثر مدیران جهت افزایش خلاقیت به دنبال روش‌های نوینی از مدیریت منابع انسانی هستند. مهمترین عامل کلیدی در پیاده‌سازی سبک مشارکتی، استفاده و دخالت دادن کارکنان در تصمیم‌گیری‌ها است.
در سازمان‌های معمول، عموماً مدیران ارشد، هم دارای قدرت و هم دانش کافی جهت اخذ تصمیمات مؤثر هستند. در سازمان‌های مبتنی بر دانش اگرچه قدرت در تصمیم‌گیری هنوز در رده‌های بالای سلسله مراتب سازمانی قرار دارد، ولیکن توانایی اخذ تصمیمات مناسب با توجه به اینکه پایه‌ی دانش سازمان، در رده‌های پایین سلسله مراتبی قرار گرفته‌است، در دست محققین و مهندسین می‌باشد. لذا برای اخذ تصمیمات مناسب، صاحبان قدرت در سازمان باید با دارندگان دانش و علم (یعنی مهندسین و محققین) مشورت نمایند و اطلاعات لازم را از آنان دریافت کنند تا اطمینان حاصل نمایند که تصمیم آنها تصمیم مناسبی خواهد بود. علت دیگری که می‌تواند مورد توجه قرار گیرد، این نکته است که مدیران این بخش نمی‌توانند در همه زمینه‌ها (حتی زمینه تخصصی خودشان) خود را به روز نگاه دارند، زیرا اولاً آنها تنها در یک زمینه خاص تخصص دارند و ثانیاً به علت مشغله و دور بودن از جزئیات فعالیت‌ها و پیشرفت‌های علمی، همواره کارشناسان از بعد علمی یک قدم از آنها جلوترند. لذا برای نیل به اهداف پروژه‌ها و سازمان و بهبود پیشرفت پروژه‌ها بایستی با کارشناسان خود مشاوره و تبادل نظر نمایند زیرا آنان بهترین کسانی هستند که می‌توانند در مورد این امر تصمیم بگیرند. (Salasin & Hattery, 1977, p. 5)

2-3-4-2- نگرش برنامه‌ریزی بلند مدت به جای برنامه‌ریزی‌های کوتاه مدت
یکی از مشخصه‌های بارز سازمان‌های R&D موفق، نگرش بلند مدت آنان در خصوص فعالیت‌های تحقیقاتی است. معمولاً فاصله و زمان زیادی بین سرمایه‌گذاری (اعم از مالی و منابع انسانی) در پروژه‌های تحقیقاتی، تاحصول به نتیجه ملموس (به صورت محصول یا فرآیند) وجود دارد. حتی در سازمان‌هایی که بیشتر در بخش تحقیق طیف تحقیق و توسعه فعالیت می‌کنند گاه این زمان بسیار بیشتر از حدود برنامه‌ریزی‌های معمول پنج‌ساله است و عموماً خارج از قالب زمانی بودجه سالانه. این امر بخصوص برای مدیرانی که پیشینه فنی ندارند باعث گردیده که آنان به «کوته‌بینی» در فعالیت‌ها دچار شوند تا بتوانند در پایان هر دوره نتایج ملموسی را جهت ارزیابی کارشان ارائه نمایند. زیرا عموما ارزیابی‌ها بصورت اندازه‌گیری‌های با شاخص مالی و کوتاه مدت انجام می‌پذیرند.
این امر محیطی را ایجاد می‌کند که کارکنان حس می‌کنند: «که هیچ جایی برای تجربه کردن شکست یا حتی خطای کوچک وجود ندارد» در حالی که تحقیق در ذات خود این مفهوم را به همراه دارد که گاه دچار شکست می‌گردد و گاه زمان بسیار زیادی را جهت کسب نتایج لازم خواهد داشت. در صورت بروز این ارزیابی‌ها عموماً افراد سعی در انجام پروژه‌های کوتاه مدت، کم ریسک و بالطبع کمتر نوآورانه خواهند نمود. تحقیقات زیادی در آمریکا (Baldwin 1991, NSB Committee 1991, Heininger 1998 Steele 1988) نشان می‌دهد که تمرکز بر شاخصهای مالی مانند، تحلیل کاهش جریان نقدی، هزینه فایده و ... جهت انتخاب و گزینش پروژه‌ها و تاکید بر نتایج کوتاه مدت برای سرمایه‌گذاریها موجب گردید آمریکا موقعیت «رهبر تکنولوژی» در جهان را اندک‌اندک از دست بدهد. بنابراین مدیران R&D باید سعی نمایند تا نگرش بلند مدت به سرمایه‌گذاری در این بخش را به عنوان یک عامل حیاتی برای سازمان تقویت نمایند و مدیران عامل را قانع کنند تا خارج از چارچوب معمول زمانی برای بودجه‌بندی، سرمایه‌گذاریهایی را به این بخش اختصاص دهند. (Leet, 1991,pp.15-17)

2-3-4-3- تأخیر در ورود به بازار کار و کوتاه بودن دوره خلاقیت
به عکس بسیاری از متخصصین، محققین معمولاً تمایل دارند تا مقطع دکتری یا حداقل کارشناسی ارشد ادامه تحصیل دهند، این امر باعث می‌شود که عموماً این افراد دیرتر جذب محیطهای کار گردند. عموماً محققین بین سنین 28 تا 40 سال به اوج خلاقیت خود می‌رسند. پس از این مرحله اگرچه ممکن است کارایی خود را همچنان حفظ نمایند ولی نمی‌‌توانند خلاقیت خود را نیز در همان سطح قبلی نگاه دارند. لذا سازمان‌های تحقیقاتی که یک دامنه 10 تا 12 سال دارند که در آن بازه می‌توانند محیطی خلاق از مهندسین و محققین خود بوجود آورند. (Clarke, 1996, p. 8)

2-3-4-4- حیاتی‌ بودن حفظ و نگهداری بهترین و شاخصترین محققین
در سازمان‌های دانش محور، حفظ متخصصین از اهمیت حیاتی برخوردار است. معمولاً زمان زیادی به طول می‌انجامد تا یک مهندس یا محقق درک کافی از موقعیت خاص خود را در سازمان بدست آورد تا به عنوان یک عامل ایجاد ارزش، و فردی خلاق و کارآ درآید.
لذا چنانچه محقق سازمان را ترک نماید، توان کارآیی و خلاقیت سازمان به سرعت کاهش می‌یابد. ممکن است جایگزینی این فرد به نحوی که پروژه در زمان مقرر خود خاتمه یابد میسر نباشد. حتی چنانچه به سرعت بتوان فرد جایگزینی را پیدا کرد، ممکن است ماه‌ها به طول بیانجامد تا فرد جایگزین همان بازده قبلی را بیابد (زمانی که صرف تسلط وی به کار می‌شود، زیرا کارها کاملاً تخصصی و جدید هستند.) در حالیکه در دراز مدت معمولاً افراد، دیگر به ندرت قابل جایگزینی هستند، چنانچه یک محقق کلیدی، مسئولیت‌پذیر و پر مسئولیت و با سطح علمی بالا سازمان را ترک نماید، ممکن است سازمان در اثر این امر هزینه زیادی را محتمل شود.
حتی گاه جایگزینی یک فرد به قیمت جستجو در تمام مجامع علمی دنیا تمام می‌‌شود. هزینه‌های این امر را می‌توان با پروژه‌های از دست رفته یا متوقف شده برآورد نمود. حتی این امر که یک سازمان نمی‌تواند نیروهای با استعداد و کارآمد را حفظ نماید می‌تواند به قیمت بی‌اعتباری آن سازمان تمام شود و خود این امر باعث عدم توانایی سازمان در جهت جذب نیروهای جایگزین گردد. (Clarke, 1996, p. 9)

2-3-4-5- مدیران سطوح پایین بخش تحقیق و توسعه همچنان فعالیت علمی نیز دارند
ویژگی دیگر محیط‌های R&D که آنان را از دیگر فعالیت‌های حرفه‌ای متمایز می‌‌سازد، آنست که مدیران سطوح پایین در این سازمان‌ها دوش‌به‌دوش زیردستان خود برروی پروژه‌های تحقیقاتی مربوط به زمینه تخصصی خود کار می‌کنند. عملاً آنها، هم مسئولیت مدیریت پروژه را به عهده دارند و هم در اجرای پروژه مشارکت می‌نمایند. در مشاغل تخصصی دیگر، احراز پست مدیریت به معنی رها کردن فعالیت‌های تخصصی و نظارت بر کار دیگران است. (Clarke, 1996, p. 9)

2-3-4-6- سیستم ارتقاء دوگانه
یکی دیگر از ویژگی‌های سازمان‌های تحقیقاتی وجود «سیستم ارتقاء دوگانه است». محققین عموماً چندان رقبتی به ارتقاء در هرم سلسله مراتبی مدیریت ندارند و این امر برای سازمان‌های مربوطه مشکلی ایجاد می‌کند و آن این است که نمی‌دانند چگونه از محققین کارآمد خود قدردانی کنند و چه جایگزینی بجای این ارتقاء بیاورند.
برای رفع این مشکل این سازمان‌ها یک سیستم ارتقاء موازی بنا نهاده‌اند. به این شرح که محققین و مهندسین می‌توانند «در سیستم ارتقاء علمی و فنی» مورد تقدیر قرار گیرند و «ارتقاء» یابند.
این سیستم ارتقاء علمی نیز مانند سیستم ارتقاء مدیریتی نردبان ترقی مشخصی دارد ولی در عوض شخص را مجبور به حرکت در سیستم سلسله مراتبی مدیریت و انجام وظایف مدیریتی نمی‌نماید.
هر پله در این سیستم ارتقاء عنوان مخصوص به خود را دارد مانند: محقق ارشد، مربی و ... و حقوق و مزایای هر سطح از این سیستم مشابه سطح نظیر در سیستم ارتقاء مدیریتی است. عموماً محققین سطوح بالای سیستم ارتقاء علمی، به میزان قابل ملاحظه‌ای جهت‌گیری‌ها و خط مشی علمی سازمان را تحت تاثیر قرار می‌دهند.
از مزایای سیستم ارتقاء دو (یا چند) گانه آنست که یک محقق خلاق و کارآ را مجبور به ترک تحقیق با هدف پیشرفت در سازمان و کسب حقوق و مزایا و قدرت بیشتر در سازمان نمی‌کند. در بسیاری اوقات، زمانیکه یک محقق به سمت رده‌های مدیریتی برای کسب امکانات مالی بیشتر حرکت می‌کند، سازمان یک محقق بسیار با

رابطه هماهنگی استراتژی‌های سطح کسب‌وکار و استراتژی‌های مالی با عملکرد سازمان

اختصاصی از هایدی رابطه هماهنگی استراتژی‌های سطح کسب‌وکار و استراتژی‌های مالی با عملکرد سازمان دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله    22صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

رابطه هماهنگی استراتژی‌های سطح کسب‌وکار و استراتژی‌های مالی با عملکرد سازمان

رابطه هماهنگی استراتژی‌های سطح کسب‌وکار و استراتژی‌های مالی با عملکرد سازمان
چکیده:
این تحقیق الگوی ترکیبی را جهت هماهنگی بین استراتژی سطح کسب‌وکار و استراتژی مالی و زیر سیستم‌های آن؛ شامل استراتژی سرمایه‌گذاری، استراتژی تأمین مالی، استراتژی تقسیم سود و استراتژی سرمایة‌ در گردش ارائه می‌دهد. الگوی ترکیبی مبتنی بر نگرش فرایندی به مدیریت استراتژیک است که در آن اجرای استراتژیک تابعی از تدوین (کانون توجه داخلی/خارجی) و کنترل (کم/زیاد) است.
روش این تحقیق بر مبنای نتیجه از نوع توسعه‌ای و بر مبنای هدف از نوع توصیفی – تبیینی و بر مبنای نوع داده‌های مورد استفاده نیز از نوع کیفی و کمّی می‌باشد. از استراتژی تحقیق پیمایشی استفاده شده است. جامعه آماری تعداد 273 شرکت‌ تولیدی پذیرفته شده در بورس اوراق بهادار تهران می‌باشد که قبل از سال 1385 به عضویت بورس در آمده‌اند و طی سال 1387 سهام آنها در بورس مورد معامله قرار گرفته‌اند. از کل جامعة آماری، تعداد 67 مورد با طرح تحقیق همکاری نموده‌اند. ابزارهای گردآوری داده‌ها سه روش پرسش‌نامه، مصاحبه و تحلیل صورت‌های مالی می‌باشد. از روش‌های آمار توصیفی جهت تلخیص داده‌ها، از روش‌های آمار تحلیلی پارامتریک و ناپارامتریک نیز جهت تحلیل نتایج استفاده شده است.
نتایج نشان می‌دهد هماهنگی بیرونی (عمودی) میان استراتژی سیستم مالی و استراتژی کسب¬وکار، هماهنگی درونی (عمودی) میان استراتژی سیستم مالی و زیر‌سیستم‌ها یا کارکردهای آن، هماهنگی درونی (افقی) میان زیرسیستم‌ها یا کارکردهای سیستم مالی، هماهنگی بیرونی (عمودی) زیر سیستم‌ها میان زیر سیستم‌های استراتژی مالی با استراتژی کسب¬وکار و اثر تعاملی آنها بر عملکرد (ROA) اثر می‌گذارند و شرکت‌هایی که هماهنگی بالایی دارند نسبت به شرکت‌هایی که هماهنگی متوسط و یا کمی دارند، عملکرد بیشتری دارند.
واژه های کلیدی: استراتژی کسب‌وکار (تجاری)، استراتژی مالی، استراتژی سرمایه‌گذاری، استراتژی تأمین مالی، استراتژی تقسیم سود، استراتژی سرمایة‌ در گردش، هماهنگی.

Relationship between business and financial strategies alignment and organizational performance

Abstract: This paper aims at studying the strategic alignment among business strategy, financial strategy, investment strategy, financing strategy, dividend strategy, and working capital strategy based on a comprehensive model (based on strategic reference points - SRP's). The comprehensive model is based on process view in strategic management that implementation is a function of control (low or high – SRP1) and formulation (focus internal or external – SRP2).
In this paper at first we identify typologies of business, financial and subsystem strategies based on SRP's, and then study the relationship among these strategies. Survey research strategy used in this study. 273 Tehran Exchange Production Companies is selected for statistical population and 67 Companies included in statistical population have collaborated in this research. Types of business, financial and subsystem strategies calculated for 67 Companies in 2008. Measurement tools are questionnaire, interviewing and financial statements analyses. Descriptive statistical methods are used for data gathering. Analytical statistical methods, parametric and nonparametric are used for data analyses.
The results show that, external (vertical) alignment between financial strategy and business strategy, internal (vertical) alignment between financial and subsystem or functional strategies, internal (horizontal) alignment between financial subsystem strategies and external (vertical) alignment between financial subsystem strategies and business strategy and interaction among these strategies affect the performance (ROA). The results reveal that, those companies with higher rate of alignment enjoy better performance (ROA) than those with average or lower alignment.

Key words: business strategy, financial strategy, investment strategy, financing strategy, dividend strategy, working capital strategy, alignment.
مقدمه
به نظر بسیاری از صاحب‌نظران مالی، مهمترین وظایف مدیریت در حوزۀ مالی، تصمیم‌گیری در مورد چهار موضوع اصلی است؛ تصمیمات سرمایه¬گذاری (بودجه¬بندی سرمایه¬ای)، تصمیمات تأمین مالی، تصمیمات تقسیم سود سهام در شرکت‌های سهامی و تصمیمات مربوط به سرمایه درگردش. این تصمیمات به هم وابسته بوده و باید در جهت حداکثر کردن ارزش شرکت برای صاحبان سهام اتخاذ شوند [6، 14، 37، 41، 43].
بیان مسأله و اهمیت موضوع
از نظر اغلب سرمایه¬گذاران، وضع مالی سازمان به عنوان تنها عامل یا معیار تعیین کننده وضع رقابتی آن محسوب می‌شود و اغلب، عوامل مالی موجب می‌شوند که استراتژی‌های کنونی و برنامه‌های اجرایی تغییر یابند. برای اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی‌های سازمان، باید در بارۀ بودجه‌بندی سرمایه‌ای تصمیمات لازم اتخاذ کرد. به هنگام تصمیم‌گیری برای تأمین مالی باید کوشید تا برای سازمان بهترین ساختار سرمایه به بوجود آورد و تصمیمات تقسیم سود باعث می‌شود که سازمان مجبور شود سرمایۀ مورد نیاز را از منابع خارجی تأمین نماید [6]. آن چه که در تصمیمات بودجه‌بندی سرمایه‌ای، نقش کلیدی ایفا می‌کند، هزینۀ سرمایۀ شرکت است؛ زیرا از هزینۀ سرمایه، به عنوان نرخ تنزیل جریان‌های نقدی حاصل از پروژه‌های سرمایه‌گذاری استفاده می‌شود. بنابر این رد یا قبول پروژه‌های سرمایه‌گذاری پیشنهادی در گرو انتخاب مناسب‌ترین نرخ تنزیل یا همان هزینۀ سرمایه است. این در حالی است که هزینۀ سرمایۀ شرکت، تابعی از ساختار سرمایه، ساختار مالی یا اهرم مالی آن است. بنابراین انتظار می¬رود که تغییر در ترکیب منابع تأمین مالی (ساختار سرمایه) بر هزینۀ سرمایه و متعاقباً بر ارزش شرکت (بواسطۀ رد یا قبول پروژه‌های سرمایه‌گذاری دارای ارزش فعلی خالص مثبت یا منفی) تاثیر گذار باشد. از این جهت تصمیمات سرمایه¬گذاری، تأمین مالی، تقسیم سود سهام و سرمایه درگردش با هم ارتباط بسیار نزدیکی دارند. بنابر این سئوالاتی که مطرح می‌شوند عباتنداز؛ چگونه می‌توان تصمیمات مالی را در تئوری و عمل برای طرح¬ریزی استراتژی¬های مالی شرکت مورد استفاده قرار داد؟، چگونه می‌توان بین استراتژی¬های مالی و استراتژی سازمان ارتباط ایجاد کرد؟ چگونه می‌توان استراتژی¬ مالی و استراتژی سازمان را به سوی ایجاد ارزش برای سهامداران رهنمون کرد؟ در نهایت سئوال مهمی که مطرح می‌شود این است که چگونه می‌توان استراتژی¬های مالی را با چارچوب کلی تصمیم¬گیری استراتژیک هماهنگ کرد؟ بنابراین، مقاله حاضر به این سؤال پاسخ می‌دهد که هر یک از گونه‌های استراتژی‌های مالی و زیر سیستم‌های آن با کدامیک از انواع استراتژی‌های سطح کسب‌وکار هماهنگ‌تر می‌باشد؟ و آیا سازمان‌هایی که ‌این هماهنگی در آنها وجود دارد عملکرد بهتری نسبت به سایرین دارند؟
به عبارت دیگر، در نگرش استراتژیک به تصمیمات مالی، سیستم مالی به عنوان یکی از سیستم‌های اصلی سازمان تلقی می‌شود که هم خود سیستم و هم زیر سیستم‌های آن، متناسب با اهداف و استراتژی‌ها و سایر ابعاد سازمانی می‌توانند از استراتژی‌های متفاوتی برای رسیدن به اهداف اصلی سازمان که همانا بهبود و افزایش عملکرد سازمانی است، استفاده کنند. آنچه که باعث تفاوت در عملکرد سازمانی شرکت‌ها، در بُعد اجرای استراتژی‌های مالی می‌شود، نه فقط ناشی از نوع استراتژی خاصی است که در هر حوزه و هر زیر سیستم از واحد وظیفه‌ای مالی انتخاب می‌شوند، بلکه مهمتر و حیاتی‌تر از نوع استراتژی، هماهنگی بین استراتژی‌هایی است که در مجموعه سیستم واحد وظیفه‌ای مالی در شرکت برگزیده می‌شود. درواقع این پژوهش قصد آن نداشته است که برای انتخاب نوع خاصی از استراتژی‌های مالی ارزش گذاری کند بلکه بیشتر به دنبال این مطلب بوده است که اهمیت هماهنگی و انسجام در انتخاب و گزینش استراتژی‌های مالی را مورد توجه قرار دهد و نشان دهد که اهمیت این مطلب نه تنها کمتر از انتخاب و اجرای استراتژی‌های مالی نیست بلکه فراتر و مهمتر از آن نیز می‌باشد.
امروزه هماهنگی یکی از چالش‌های اساسی شرکت‌ها در سطوح استراتژی‌ها و استراتژی‌های وظیفه‌ای آنها بویژه واحد وظیفه‌ای مالی و زیر سیستم‌های آن می‌باشد. پیش فرض نهفته در طرح موضوع اهمیت و ضرورت هماهنگی، آن است که هماهنگی موجب وحدت‌گرایی و هم‌افزایی می‌شود [2]. این هماهنگی را باید بتوان هم در داخل یک سیستم و هم در ارتباط آن با سایر سیستم‌ها و کل سازمان برقرار کرد. مساله هماهنگی زمانی نمود بیشتری می‌یابد که به ضرورت آن در سطح عملی (عملیات) و سطح نظری (استراتژیک) (که خود دارای سلسله مراتب ویژه‌ای است) توجه شود. در نمودار 1، انواع هماهنگی‌ها و نیز انواع روابط موجود بین استراتژی سیستم مالی با سایر سیستم‌ها نشان داده شده است که هر رابطه خود یک چالش اساسی در این حوزه می‌باشد. این نمودار، هماهنگی استراتژی مالی را با هر یک از واحدهای وظیفه‌ای / کارکردی و با سایر استراتژی‌های سطوح استراتژی در سلسله‌مراتب استراتژیک سازمان نشان می‌دهد:

(منبع: بامبرگر و مشولم، 1381؛ مورعی، 1382)
نمودار 1- سطوح هماهنگی در مدیریت استراتژیک مالی

سؤال اصلی این است که چگونه می‌توان هماهنگی‌های فوق را برقرار نمود؟ در این طرح تلاش شد تا علاوه بر سنجش و اندازه‌گیری هماهنگی، رابطه یک؛ هماهنگی میان استراتژی سیستم مالی و استراتژی سازمان برای ایجاد هماهنگی بیرونی (عمودی)، رابطه سه؛ هماهنگی میان استراتژی سیستم مالی و زیر‌سیستم‌ها یا کارکردهای آن برای ایجاد هماهنگی درونی (عمودی)، رابطه چهار؛ هماهنگی میان زیرسیستم‌ها یا کارکردهای سیستم مالی برای ایجاد هماهنگی درونی (افقی) و رابطه پنج؛ هماهنگی میان زیر سیستم‌های استراتژی مالی با استراتژی سازمان برای ایجاد هماهنگی بیرونی (عمودی) زیر سیستم‌ها، بر عملکرد سازمانی مورد آزمون قرار گیرد تا مشخص کند هماهنگی‌های فوق در این حوزه چه تأثیری بر عملکرد دارد؟
مرور ادبیات
هماهنگی استراتژیک
مفهوم واژۀ «هماهنگی» ، «یکپارچگی» و «انسجام» ؛ «تناسب» ، «سازگاری» ، « همسویی» ، «وحدت» و «هم‌افزایی» یکی از موضوعات اساسی در رشتۀ مدیریت استراتژیک می¬باشد [45، 46]. این مفهوم ریشه در الگوی بوم¬شناسی جمعیت و تئوری اقتضایی دارد [44] و نقش اساسی را در استفاده از مفاهیم «اقتضایی» در زمینه‌های زیر ایفا نموده است؛ رابطه بین ساختار و تکنولوژی [48]، شیوه‌های رهبری [26]، سازگاری سازمان با محیط [34] و تدوین استراتژی سطح کسب‌وکار [31، 46].
مفهوم واژۀ هماهنگی به کار رفته در مدیریت استراتژیک، به قدر کافی واضح و روشن نیست. نتایح بررسی‌ها نشان می¬دهد که واژۀ هماهنگی در مدیریت استراتژیک دست کم به چهار مفهوم متفاوت به کار رفته است. به عبارت دیگر «هماهنگی» به چهار دلیل اساسی با مدیریت استراتژیک مرتبط می‌باشد: نخست، رشته سیاست کسب‌وکار که به عنوان نقطۀ آغازین پارادایم استراتژی می‌باشد [30]، ریشه در مفهوم «سازگاری» و «همسویی» منابع سازمان با فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی دارد [18، 22]. بنابراین، در تداوم مفهوم-سازی استراتژی، بر نیاز به انطباق اجزای گوناگون مرتبط با استراتژی تأکید شده است. دوم، براساس تحقیقات در حوزه‌های نوین، رشتۀ مدیریت استراتژیک، بسیاری از مفاهیم و روش‌های تحقیق را از رشته‌های علمی مرتبط (مانند اقتصاد سازمان صنعتی [39]، رفتار اداری [33] و بازاریابی [21]) اقتباس نموده است و چون مفهوم هماهنگی در این رشته‌ها مهم فرض می¬شود بنابراین، در طول مدت توسعه و آزمون تئوری‌های مدیریت استراتژیک نیز با اهمیت تلقی شده است. سوم، براساس تحقیقاتی که هافر (1975) برمبنای تحقیق تجربی مبتنی بر اقتضاء، انجام داده است، بسیاری از مطالعات استراتژیک، آشکارا یا تلویحاً از مفهوم هماهنگی استفاده نموده‌اند. همچنین مطالعات مربوط به مدیریت استراتژیک، نقش تنوع گوناگون اقتضایی موثر بر تدوین استراتژی را نشان می‌دهند. چهارم، مفهوم هماهنگی توسط مشاوران بسیار زیادی برای برجسته نمودن اهمیت «سازگاری» پیچیده بین عناصر سازمانی در اجرای اثربخش استراتژی انتخاب شده، مورد استفاده قرار گرفته است [46].
بررسی مطالعات مربوط به استراتژی نشان می‌دهد که عده‌ای «هماهنگی استراتژیک» را هماهنگی بین عناصر سازمان (استراتژی، ساختار، سیستم‌ها، تکنولوژی، فرهنگ و …) با شرایط محیطی می‌دانند- هماهنگی بیرونی- [1، 7، 20، 23، 29، 32، 35، 40] و عده‌ای دیگر هماهنگی استراتژیک را هماهنگی در سطح استراتژیک بین خود عناصر سازمان عنوان نمودند- هماهنگی درونی- [18، 19، 22، 25، 28، 47، 48]. به نظر می‌رسد که محققان استراتژی زمانی‌که به تدوین و توسعۀ استراتژی تمرکز دارند به هماهنگی بیرونی و زمانی‌که به اجرای استراتژی انتخاب شده تمرکز داشتند به هماهنگی درونی و هنگامی‌که همزمان به تدوین و اجرای استراتژی تمرکز داشته¬اند هم به هماهنگی درونی و هم به هماهنگی بیرونی توجه کرده¬اند.
با توجه به موارد فوق، مسأله اصلی برای مدیریت سازمان، ایجاد هماهنگی بین سطوح استراتژیک با محیط خارجی سازمان می‌باشد [5، 10، 16، 36، 38]. براساس بسیاری از تئوری‌های هماهنگی و ترکیب‌بندی سازمان، در سازمان‌هایی که هماهنگی بین عوامل زمینه‌ای، ساختاری و استراتژیک در ترکیب¬بندی آنها بالاست، اثربخشی آنها در حد بالایی قرار دارد [24]. به عنوان مثال در خصوص واحد وظیفه‌ای مالی، باید استراتژی‌های مالی با استراتژی سطح سازمان، استراتژی سطح کسب‌وکار و استراتژی سایر واحدهای وظیفه‌ای (کارکردی) مانند تولید، بازاریابی، منابع انسانی و سیستم‌های اطلاعاتی هماهنگ باشد (هماهنگی بیرونی). از طرف دیگر، استراتژی زیر سیستم‌های مالی (سرمایه‌گذاری، تأمین مالی، تقسیم سود و سرمایه در گردش) نیز با استراتژی‌های واحد وظیفه‌ای مالی هماهنگ باشد ـ هماهنگی درونی. هر یک از هماهنگی‌های درونی و بیرونی می‌توانند به صورت عمودی و افقی نیز در نظر گرفته شوند که چهار نوع هماهنگی حاصل می‌شود؛ هماهنگی¬های بیرونی عمودی، بیرونی افقی، درونی عمودی و درونی افقی.
برای رسیدن به هماهنگی استراتژیک از الگوهای متفاوتی پیروی می‌شود که عبارتند از: 1) الگوی عقلایی 2) الگوی طبیعی و 3) الگوی ترکیبی . در این تحقیق از الگوی ترکیبی استفاده شده است. الگوی ترکیبی (یکپارچه) مبتنی بر فضای دو بُعدی است. مطابق نگرش فرایندی به مدیریت، مدیریت استراتژیک از سه بخش تدوین، اجرا و کنترل تشکیل شده است و اجرای استراتژیک، تابعی است از کنترل (کم/ زیاد - SRP1) و تدوین (کانون توجه، داخل/خارج- SRP2). تدوین استراتژی در محور طولی و کنترل استراتژیک در محور عرضی و اجرای استراتژیک در محتوای آن قرار دارد. مختصات اجرای استراتژیک، از نقاط مرجع محورهای طولی (تدوین) و عرضی (کنترل) حاصل می¬شود که از آن به عنوان «نظریۀ نقاط مرجع استراتژیک» یاد می‌شود که از تلفیق الگوهای عقلایی و طبیعی در تدوین استراتژی حاصل شده است و زیر ساخت منطقی و فلسفی آن در تئوری‌های مدیریت تبیین شده است [1، 2، 4، 27].
نمودار 2 چارچوب نظری این تحقیق را نشان می‌دهد. در این تحقیق «هماهنگی بین استراتژی‌های کسب‌وکار، مالی و زیرسیستم‌های آن» به عنوان متغیر مستقل، «عملکرد سازمان» به عنوان متغیر وابسته، متغیرهای «هماهنگی استراتژی مالی با سایر واحدهای وظیفه¬ای» (مانند بازاریابی، تحقیق¬وتوسعه، تولیدوعملیات، منابع انسانی و سیستم‌های اطلاعاتی) و هماهنگی استراتژی مالی با عناصر سازمان (یعنی«ساختار»، «تکنولوژی»، «فرهنگ» و «شیوۀ مدیریت») به عنوان متغیرهای کنترل در نظر گرفته شده است. فرضیه‌ تحقیق بر اساس روابط بین متغیرهای موجود در چارچوب مفهومی عبارتست از:
فرضیه - هماهنگی بین استراتژی سطح کسب‌وکار، استراتژی مالی و زیر سیستم‌های آن موجب افزایش عملکرد سازمان می¬شود.

نمودار 2- چارچوب نظری یا مدل مفهومی تحقیق
روش‌ تحقیق
روش این تحقیق بر مبنای نتیجه یا دستاورد از نوع توسعه‌ای و بر مبنای هدف از نوع توصیفی– تبیینی و بر مبنای نوع داده‌های مورد استفاده نیز از نوع کیفی و کمّی می‌باشد. برای اجرای تحقیق از روش پیمایشی استفاده شده است. جامعه آماری تعداد 273 شرکت‌ تولیدی پذیرفته شده در بورس اوراق بهادار تهران می‌باشد که قبل از سال 1385 به عضویت بورس در آمده‌اند و طی سال 1387 سهام آنها در بورس مورد معامله قرار گرفته بودند. از کل جامعة آماری، تعداد 70 مورد با طرح تحقیق همکاری نموده‌اند. ابزارهای گردآوری داده‌های تحقیق پرسش‌نامه، مصاحبه و تحلیل صورت‌های مالی حسابرسی شده می‌باشد. از پرسش‌نامه جهت شناسایی و استخراج استراتژی‌های سطح کسب‌و‌کار استفاده شده است و از مصاحبه به عنوان ابزار مکمل پرسش‌نامه استفاده شده است. از تحلیل صورت‌های مالی حسابرسی شدة شرکت‌های نمونه برای شناسایی گونه‌های استراتژی مالی و زیر سیستم‌های آن و از گزارش هیأت مدیره به مجمع عمومی سالیانه جهت شناسایی اهداف سرمایه‌گذاری شرکت‌ها استفاده شده است. از روش‌های آمار توصیفی جهت تلخیص داده‌ها، از روش‌های آمار تحلیلی پارامتریک مانند آزمون تحلیل واریانس، آزمون تعقیبی LSD، آزمون لِون، ضریب همبستگی پیرسون و آزمون آن و از روش‌های آمار تحلیلی ناپارامتریک مانند آزمون کولموگروف- اسمیرنوف استفاده شده است.
داده¬های مربوط به نمونه‌های تحقیق از صورت‌های مالی حسابرسی شدۀ پایان دورۀ مالی شرکت‌ها، گزارش هیأت مدیره به مجمع عمومی و بانک‌های اطلاعاتی بورس اوراق بهادار تهران (SEO و کدال) [8، 9، 11] و پرسش¬نامه استخراج شده است.
برای جمع‌آوری داده‌های ثانویه از مطالعات کتابخانه‌ای (شامل بررسی مقالات، پایان‌نامه‌ها و کتب فارسی و لاتین) و همچنین فضای مجازی اینترنت جهت بررسی آخرین مقالات، پایان‌نامه‌ها و کتاب‌های لاتین مرتبط با موضوع تحقیق در داخل و خارج از کشور استفاده شده است. از داده‌های ثانویه جهت استخراج مدل یک‌پارچه و مدل مفهومی تحقیق استفاده شده است.
روش شناسایی گونه‌های استراتژی‌های سطح کسب‌وکار
برای گردآوری اطلاعات مورد نیاز جهت شناسایی گونه¬های استراتژی سطح کسب‌وکار، با استفاده از منابع علمی موجود و با الگوگیری از پرسش‌نامه¬ها و چک لیست‌های استاندارد کتاب مدیریت استراتژیک دیوید (1384، 73- 366)، هریسون و جان (1382، 7-194) که از راو، میسون و دیکل (1982، 155) استفاده کرده¬اند، پرسشنامه‌ی ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک (SPACE) ، حاوی 18 سئوال توسط محقق طراحی شد و سپس با استفاده از نظرات خبرگان، اصلاحات نهایی در مورد آن انجام شد و پس از بررسی مقدماتی برای تکمیل در اختیار مدیران عامل و اعضای هیأت مدیرة شرکت‌های تولیدی پذیرفته شده در بورس اوراق بهادار تهران قرار گرفت. سؤالات به صورت یک طیف 6 گزینه‌ای بر مبنای طیف لیکرت تدوین شده بود. بدین صورت که عدد 1 به معنی کمترین‌ اهمیت و 6 به معنی بیشترین‌ اهمیت می‌باشد. جدول 1 قابلیت اطمینان سؤالات پرسش‌نامه را برای 70 شرکت نشان می‌دهد.
جدول 1- قابلیت اطمینان سؤالات پرسشنامه استراتژی‌های سطح کسب‌وکار
متغیرهای مورد سنجش تعداد سؤال ضریب آلفای کرونباخ
توان مالی 4 905/0
توان صنعت 4 836/0
مزیت رقابتی 4 694/0
ثبات محیط 6 825/0
جمع 18 894/0

استراتژی‌های سطح کسب‌وکار برای 70 شرکت محاسبه شد اما به علت عدم دسترسی به صورت‌های مالی کامل 3 شرکت، محاسبات 67 شرکت مورد استفاده قرار گرفت که در جدول 2 ارائه شده است. در این جدول گونه‌های استراتژی‌های‌ سطح کسب‌وکار به ترتیب عبارتند از: 1) تدافعی 2) رقابتی ، 3) محافظه¬کارانه و 4) تهاجمی .
روش شناسایی گونه‌های استراتژی‌ مالی
برای شناسایی استرات‍ژی‌های مالی از دو بُعد ریسک کلی و بازده کلی استفاده ‌شد. برای تعیین بازده کلی از متغیر جایگزین یعنی سود خالص تقسیم بر حقوق صاحبان سهام استفاده شده است. برای تعیین ریسک کلی از متغیر جایگزین یعنی اهرم مرکب یا اهرم کلی استفاده شده است. استراتژی‌های مالی با استفاده از صورت‌های مالی حسابرسی شده سال‌ 1387 برای 67 شرکت محاسبه شد که در جدول 2 ارائه شده است. در این جدول گونه‌های استراتژی‌ مالی به ترتیب عبارتند از: 1) استراتژی‌ ریسک‌گریز، 2) استراتژی‌ میانه رو متمایل به ریسک‌گریزی، 3) استراتژی‌ میانه رو متمایل به ریسک‌پذیری و 4) استراتژی‌ ریسک‌پذیر.
استراتژی مالی شامل استراتژی‌های سرمایه¬گذاری، استراتژی‌های تأمین مالی، استراتژی‌های تقسیم سود و استراتژی‌های سرمایه در گردش می¬باشد که نحوة شناسایی هر یک از آنها در زیر توضیح داده شده است.
روش شناسایی گونه¬های استراتژی‌ سرمایه¬ گذاری
برای شناسایی استراتژی‌های سرمایه¬گذاری از حاصل جمع تغییرات در مخارج سرمایه¬ای، مخارج تحقیق و توسعه، مخارج تبلیغات و پیشبرد فروش، و مخارج آموزش ضمن خدمت کارکنان از طریق تجزیه و تحلیل صورت‌های مالی حسابرسی شده و در دو سال گذشته استفاده شده است. بنابر این از صورت مصارف وجوه برای شناسایی گونه‌ها استفاده شده که در جدول 2 ارائه شده است. برای شناسایی اهداف گونه¬های مختلف سرمایه¬گذاری، از گزارشات هیئت مدیره به مجمع عمومی سالیانه استفاده شده است. گونه‌های استراتژی‌ سرمایه¬گذاری به ترتیب عبارتند از: 1) استراتژی‌ سرمایه¬گذاری در واحدهای وظیفه‌ای به منظور کاهش هزینه، 2) استراتژی‌ سرمایه¬گذاری در واحدهای وظیفه‌ای به منظور توسعه در بازار- محصول فعلی، 3) استراتژی‌ سرمایه¬گذاری در واحدهای وظیفه‌ای به منظور افزایش کیفیت و 4) استراتژی‌ سرمایه¬گذاری در واحدهای وظیفه‌ای به منظور گسترش در بازار- محصول جدید.
روش شناسایی گونه¬های استراتژی‌ تأمین مالی
برای مکان‌یابی گونه‌‌های استراتژی‌های تأمین مالی شرکت‌ها از تغییرات در ترازنامۀ مقایسه¬ای و صورت¬حساب سود و زیان جهت شناسایی گونه¬ها استفاده شد. بنابر این از صورت منابع وجوه برای شناسایی گونه‌ها استفاده شده است.
استراتژی‌های تأمین مالی با استفاده از صورت‌های مالی حسابرسی شده سال‌های 1386 و 1387 برای 67 شرکت بورسی محاسبه شد که در جدول 2 ارائه شده است. گونه‌های استراتژی‌ تأمین مالی به ترتیب عبارتند از: 1) استراتژی‌ تأمین مالی از طریق سود انباشته و استهلاک، 2) استراتژی‌ تأمین مالی از طریق وام، اوراق قرضه و اجاره، 3) استراتژی‌ تأمین مالی از طریق فروش دارایی‌ها و 4) استراتژی‌ تأمین مالی از طریق انتشار سهام عادی/ممتاز.
روش شناسایی گونه¬های استراتژی‌ تقسیم سود
از نسبت یا مبلغ سود سهام پرداختی برای هر سهم در سال گذشته جهت شناسایی گونه¬های استراتژی‌های تقسیم سود استفاده شده است. استراتژی‌های تقسیم سود با استفاده از صورت‌های مالی حسابرسی شده سال‌ 1387 برای 67 شرکت بورسی محاسبه شد که در جدول 2 ارائه شده است. گونه‌های استراتژی‌ تقسیم سود به ترتیب عبارتند از: 1) استراتژی‌ تقسیم سود باقیمانده / میزان تقسیم سود «کم»، 2) استراتژی‌ مبلغ تقسیم سود ثابت / میزان تقسیم سود «زیر متوسط»، 3) استراتژی‌ مبلغ یا نسبت تقسیم سود ثابت بعلاوه سود اضافی / میزان تقسیم سود «بالای متوسط» و 4) استراتژی‌ نسبت تقسیم سود ثابت / میزان تقسیم سود «زیاد».
روش شناسایی گونه¬های استراتژی‌ سرمایه در گردش
جهت گونه‌شناسی استراتژی سرمایه در گردش شرکت‌ها از نسبت دارایی‌های غیر نقدی به دارایی‌های جاری و نسبت بدهی‌های جاری به کل دارایی‌ها استفاده شده است [13]. استراتژی‌های سرمایه در گردش با استفاده از صورت‌های مالی حسابرسی شده سال‌ 1387 برای 67 شرکت محاسبه شد که در جدول 2 ارائه شده است. گونه‌های استراتژی‌ سرمایه در گردش به ترتیب عبارتند از: 1) استراتژی‌ محافظه‌کارانه، 2) استراتژی‌ میانه‌رو متمایل به محافظه‌کاری، 3) استراتژی‌ میانه‌رو متمایل به متهورانه و 4) استراتژی‌ متهورانه.

جدول 2- گونه‌شناسی استراتژی‌های شرکت‌های نمونه همراه با عملکرد (ROA،Q توبین)

ردیف
نماد شرکت گونه استراتژی
کسب‌وکار گونه استراتژی
مالی گونه استراتژی
سرمایه‌گذاری گونه
استراتژی
تأمین مالی گونه استراتژی
تقسیم سود گونه
استراتژی
سرمایه در گردش عملکرد در سال 1387
ROA Tobin's Q
1 بترانس 2 1 4 1 2 4 09/0 07/1
2 بسوئیچ 3 1 4 4 3 4 12/0 76/0
3 پاسا 1 1 1 1 1 4 07/0 88/0
4 پشاهین 1 2 1 4 1 4 03/0 15/1
5 پتکو 1 1 1 1 4 4 03/0 96/0
6 تکمبا 1 1 1 1 1 4 08/0- 24/1
7 خبهمن 1 1 4 1 2 4 11/0 78/0
8 خریخت 3 1 3 1 3 4 07/0 13/1
9 خرینگ 1 1 3 1 4 4 08/0 87/0
10 خزامیا 3 1 4 3 4 4 16/0 89/0
11 خساپا 4 1 4 2 3 4 11/0 96/0
12 خکمک 1 2 1 1 3 4 03/0 04/1
13 خلنت 1 1 3 1 3 2 13/0 89/0
14 خمحرکه 1 1 4 1 3 4 09/0 87/0
15 دابور 1 1 2 1 4 4 11/0 51/1
16 دارو 3 1 3 1 4 4 13/0 41/1
17 داسوه 4 1 4 1 3 2 26/0 61/2
18 دالبر 4 1 4 1 4 4 26/0 72/1
19 دامین 1 1 4 1 2 4 12/0 16/1
20 دپارس 4 1 2 1 4 4 09/0 04/1
21 دتماد 1 1 1 4 4 4 16/0 21/1
22 دتهران 3 1 4 1 1 4 04/0 07/1
23 ددام 3 1 4 1 4 4 16/0 73/1
24 درازک 3 1 4 1 4 4 17/0 35/1
25 دزهراوی 4 1 4 4 4 2 29/0 44/2
26 دشیمی 1 1 4 1 4 4 12/0 46/1
27 دفرا 1 1 2 1 3 4 15/0 42/1
28 دلر 4 1 4 2 4 4 12/0 06/2
29 سارابیل 2 1 3 1 4 2 39/0 62/3
30 ساروم 4 1 4 2 4 2 19/0 72/1
31 سبجنو 4 1 2 2 3 3 08/0 48/1
32 سصوفی 3 1 4 1 3 1 13/0 80/0
33 سفارود 3 1 1 1 4 3 14/0 86/0
34 سمازن 4 1 1 1 3 3 12/0 64/1
35 سنیر 3 1 4 1 4 2 32/0 85/1
36 شبهران 3 1 1 2 1 4 11/0 51/1
37 شدوس 1 1 1 1 1 4 03/0- 22/1
38 شسینا 3 1 4 1 3 2 18/0 23/1
39 شکربن 1 1 1 1 1 4 04/0- 95/0
40 شنفت 1 1 2 1 4 4 05/0 49/1

ادامه جدول 2

ردیف
نماد شرکت گونه استراتژی
کسب‌وکار گونه استراتژی
مالی گونه استراتژی
سرمایه‌گذاری گونه
استراتژی
تأمین مالی گونه استراتژی
تقسیم سود گونه
استراتژی
سرمایه در گردش عملکرد در سال 1387
ROA Tobin's Q
41 غبهنوش 4 1 4 1 4 4 22/0 23/1
42 غنوش 3 1 2 3 4 4 04/0 13/1
43 فارک 1 2 3 1 1 4 02/0 06/1
44 فالوم 1 1 1 1 4 4 05/0 76/1
45 فاما 1 1 4 1 2 2 27/0 13/1
46 فبیرا 1 4 1 1 2 2 24/0 06/1
47 فجام 1 2 1 1 1 2 02/0 20/1
48 فجر 1 1 3 1 1 2 06/0 04/1
49 فمراد 1 3 1 1 4 2 13/0 99/1
50 فنورد 1 1 1 2 1 4 05/0 46/1
51 قپیرا 1 1 1 1 3 4 07/0 18/1
52 قزوین 1 1 1 1 1 4 02/0- 00/1
53 قشیرین 3 1 1 1 1 4 12/0- 16/1
54 قشیر 1 1 1 1 1 4 15/0- 35/1
55 قصفها 1 1 3 1 2 4 03/0 22/1
56 قلرست 1 1 1 1 4 2 10/0 91/0
57 قنقش 3 1 4 1 4 4 16/0 13/1
58 کبافق 3 1 1 1 1 2 25/0- 99/0
59 کترام 3 1 4 2 1 4 03/0- 93/0
60 کروی 1 1 3 2 1 2 13/0- 37/1
61 کساپا 3 1 3 1 4 2 05/0 90/0
62 کسعدی 2 1 3 1 1 2 15/0 33/1
63 کفپارس 1 1 1 4 1 4 08/0- 42/1
64 کگل 3 3 4 2 4 2 32/0 86/3
65 کهمدا 3 1 1 3 3 4 05/0 94/0
66 لابسا 3 1 1 1 3 4 07/0 83/0
67 لبوتان 3 2 4 2 2 4 08/0 06/1

از گونه‌شناسی استراتژی سطح کسب‌وکار، استراتژی‌های مالی و زیر سیستم‌های آن بر مبنای نقاط مرجع استراتژیک، مدل یکپارچة هماهنگ حاصل شده است که در نمودار 3 نشان داده شده است.

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله    22صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید